运营商实体渠道的互联网化转型思考

王华超

在移动互联网的冲击下，运营商传统的实体渠道面临诸多困境，亟待转型，而“互联网化”无疑是一剂良方。运营商需要将互联网思维引入实体渠道，通过“粉丝经营”等方式加大线上引流力度，同时在线下多维度渗透互联网元素，借助O2O实现线上-线下渠道的双向联动，并积极开展异业合作战略，从而降低成本、提升服务质量和增加产品销量。

实体渠道 互联网化 O2O 异业合作

随着移动互联网的快速发展，越来越多的传统企业利用互联网进行转型和变革，“互联网化”成为企业在新形势下开拓事业版图的新途径。对于通信行业而言，来自同业以及异业的竞争者纷纷盯住了互联网这块大蛋糕，而渠道作为连接运营商和用户之间的桥梁，无疑将成为这场“互联网化”变革的冲锋兵。

1 运营商实体渠道面临转型要求

长期以来，以营业厅等形式为主的运营商的实体渠道，在发展业务、拓宽用户群、展示服务形象等方面发挥着重要作用。根据统计，目前国内手机七成的销量仍然来自于实体渠道。然而，目前通信行业的众多内外部环境因素导致运营商的实体渠道发展面临着诸多问题。

首先，运营商客户发展量难以突破。由于客户获取信息的渠道变得更加多元化和交互化，原本被动接触消费者的实体渠道越来越难以有效扩展客户群，而基于粉丝效应的互联网经济形式却能够精准地选择用户并使用户主动成为客户，这大大抢夺了原本属于运营商的客户群体。从国内某运营商的统计数据来看，实体渠道日均发展量8月份比1月份下降了15%左右。

其次，运营商实体门店扩充难度大。实体店销售服务网络的建设需要投入大量资金，而目前运营商在利润逐渐摊薄和“营改增”政策的打击下不得不削减营销费用等成本，其压降终端补贴已经成为事实，同样实体渠道的规模扩张也难以达成。

最后，运营商实体渠道客流量不断下降。由于受到OTT等业务的冲击，运营商均面临管道化的压力。相反，电子商务企业、连锁零售企业、新兴互联网企业等纷纷跨界发展线上通信业务，其燎原之势对运营商的实体渠道造成了巨大冲击，运营商实体渠道的吸引力逐渐降低。从某省运营商的统计数据来看，其营业厅客流量8月份比1月份下降了15%左右。

面对实体渠道难以扩大用户群、提升销售量的现状，运营商不能再固守传统，而必须引入互联网思维、转变运营模式，实现从单纯的线下销售到互联网化的转型。

2 运营商实体渠道互联网化的经验借鉴

实体渠道的“互联网化”在国内外很多企业都已有先例。

（1）苏宁的O2O

苏宁从2013年开始积极探索O2O模式，打造线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的全新业务形态。在线下实体店，苏宁设立了“苏宁易购综合服务专区”。消费者在苏宁易购购买的商品可以在线下门店享受商品自提、商品退换货、商品维修咨询以及增值业务四大服务。该服务专区的设立打通了苏宁云商线上线下资源，使百货、母婴、图书等多种商品均能像家电与3C产品一样，在苏宁易购线上下单、线下自提货物与退换货。近日，苏宁首家线下精选超市在南京开业，真正实现了“线上+线下”的零售融合。

苏宁的O2O模式，既为消费者提供了与实体完整无缝的线上用户体验，又提供了完善的线下服务，在商品、物流和服务上资源共享，形成了苏宁全渠道、广覆盖的零售商优势。

（2）英国移动运营商O2的互联网化

国外通信运营商也已经在渠道“互联网化”上有所作为。英国移动运营商O2为应对市场饱和的现状，将营销目标从关注用户规模的增长转向培育关键用户的忠诚度。为此，O2实行了一项总额为5 000万英镑的“数字用户体验计划”，其中3 100万英镑用于扩展并增强数字服务渠道，例如个人网上账户、网络聊天室、YouTube客服渠道等；其余1 900万英镑用于更新零售门店，改善店内体验，并同O2在线形成互动。

O2的“数字用户体验计划”很好地契合了当前消费者从线上走到线下（在进入门店购买前事先通过在线渠道搜索了解所需商品或服务）的趋势，使用户可以无缝体验这一过程。

3 运营商实体渠道互联网化的总体思路

3.1 目标

通过互联网化可以帮助运营商的实体渠道实现2个提升1个降低：“提升销量、提升服务和降低成本”。

（1）提升销量

实体渠道的互联网化意味着线上线下2类渠道的相互渗透和双向联动，这无疑能够扩大业务辐射面，增加销售触点，从而使运营商扩大用户规模、最终提升销量。

（2）提升服务

面对市场的逐步饱和以及行业内外激烈竞争带来的用户流失率上升，运营商必须改变以往单纯提高用户规模的策略，转为致力于如何更好地挽留、开发现有用户。通过运用互联网思维精准把握用户需求、增加客户体验感知、开展个性化服务，运营商能够达到提升服务质量进而提高用户忠诚度的目标。

（3）降低成本

由于线上渠道潜在的用户数量庞大，运营商的线上人均建设成本将大大低于实体渠道。实体渠道的互联网化转型能够将营销成本结构由线下分摊到线上，这无疑能大大降低运营商的投入成本。此外，互联网思维指导下的异业合作和跨界服务同样能够降低运营商自身的成本投入和风险。

3.2 总体思路

在明确实体渠道互联网化的目标后，运营商可以从线上-线下、店内-店外、自身-异业三大维度落实转型举措。图1展示了以降低成本与提高销量为目标的运营商实体渠道互联网化的总体思路：

图1 运营商实体渠道互联网化总体思路

就线上建设而言，运营商可以重点实施“粉丝经营”策略，通过微信服务号等方式为用户提供线上服务；同时，运营商也可以通过微博、论坛、门户网站等加强线上引流力度，着力将客流量从线上引入线下实体门店。

运营商在线下实体渠道的建设则可以分店内与店外这2个维度考量。在自营厅内，运营商可以强化门店的体验功能，并在产品和服务等方面引入互联网元素。在店外，运营商除了传统的路演等宣传方式外，还可以通过LBS（基于位置的服务）等方式扩展用户触角，布局线下辐射网络。endprint

在线上线下双向联动落实O2O模式的同时，运营商还可以考虑从多维度与异业合作这2个方面来开拓实体渠道的业务“蓝海”。

4 运营商实体渠道互联网化的举措

运营商可以从线上线下渠道的双向联动、店内店外营销的相互补充以及运营商与异业伙伴进行战略合作等角度，实现实体渠道的互联网化转型。

4.1 实体渠道向互联网的延伸：利用互联网引流

入店

从渠道的角度考虑，线上渠道和线下渠道并无本质区别，两者的最终目的都是提高客流量、销售量以及利润率；不过，两者服务用户的方式确实有很大区别。对于线下的实体渠道而言，如何提高营业厅的客流量是需要重点解决和优化的核心问题，移动互联网的快速发展，无疑为实体渠道吸引客流量打开了新的思路。

移动互联网时代，用户口碑已经成为一种更广泛、更强大的营销工具。运营商应将现有用户视为“粉丝”，为其提供个性化、精准化的产品与服务，让“粉丝”将其使用的通信业务与产品向自己的社交圈渗透，从而既能提高现有用户的忠诚度，又能有效扩大用户群体，实现快速、低成本延伸销售触角的目的。这种利用互联网培养粉丝级用户、吸引消费者主动入店的方式相对传统做法更具有可持续性。

（1）针对实体渠道建立微信服务号

作为国内用户规模最大的即时通讯工具，微信还整合了社交网络、信息推送、移动支付等一系列功能，其能够直达用户、快捷精准、广泛辐射的优势使得微信成为当下微运营的重要工具。

运营商可以借助微信平台对实体渠道进行服务延伸。微信服务号功能建设可以考虑产品业务信息推送、话费流量业务办理、服务销售预约、会员积分活动等。通过这种自动化的方式，运营商既可以降低人力成本，又可以通过优化用户体验带来口碑，提高用户忠诚度，进而为实体渠道吸引客流量。

（2）其它线上渠道吸引粉丝

随着移动互联网的发展，信息变得越来越扁平，用户的消费方式也随之改变，原先通过广告等被动接受信息的方式已经被主动搜索信息的做法所取代，用户对产品和服务的了解变得越来越直接。

面对这种趋势，运营商必须主动学习“触网”，积极建设门户网站、论坛或微博账号，通过粉丝、话题、落地活动等开展宣传，让消费者更加清晰地了解产品或业务的特点，引起消费者对线下实体店的兴趣，将客流量从线上引到线下实体门店内。

4.2 互联网元素向实体渠道的渗透：店内引入互联

网元素

通过线上渠道将用户引入线下实体渠道仅仅是第一步。作为承担直接面对用户、提供产品和服务的实体渠道，营业厅的建设也必须跟上步伐。互联网元素入店，首先可以从用户体验角度着手。

体验经济时代的到来要求营业厅重新明确自身定位，在传统业务办理功能和手机销售功能上更加强化用户体验功能，逐步实现从门店到用户体验中心的转型。随着智能手机和移动网络的普及，用户对相关服务的需求将越来越多，这就需要营业厅向用户提供无缝服务体验。

运营商可以考虑引入超市化的概念，通过智能手持终端、电子价签、在线自助选购、二维扫码等信息技术，优化购物流程，给消费者全新的一站式购物体验。在门店的陈列上，营业厅可以在宣传单页、海报以及柜台等地方增加二维码信息，方便消费者通过扫描二维码关注微信服务号，获取产品业务信息等。这样的设计不仅能够提升实体渠道的吸引力，同时还能够打通线上线下、实现渠道互联。

除了提升用户体验，运营商还可以直接从产品角度入手，将互联网产品引入门店，让消费者能够直接近距离地接触Xbox、Google眼镜等互联网高科技产品，从而将“体验服务”从业务流程扩展到产品上，进一步提升运营商的形象以及用户口碑。

4.3 线上线下双向联动：O2O模式的全线落地

在实体渠道向互联网延伸以及互联网元素向实体渠道渗透的同时，O2O模式的雏形也逐渐显现：线上渠道的重点建设为引流入店提供了多种途径，店内二维码等布局也为线上线下的连通提供了入口。

运营商打造O2O业态可以同时采取2种模式：线上到线下以及线下到线上。一方面，运营商可以在丰富线上引流手段上有所作为。除了增加在微媒体上的曝光度以外，运营商还应该对线上活动进行精准包装，结合主推业务及终端差异化营销，增加在不同群体中的人气。此外，运营商可以与知名网站合作，利用其用户资源加大引流力度。

另一方面，运营商应着力提高线下邀约成功率。可行举措包括：优化线下的邀约活动，提高用户到店的欲望；增加“到店有礼”环节，同时加强销售一体化，促进用户成交；承接微厅线上业务，提供后续业务受理、终端配送、上门安装等服务。

通过线上线下这2个渠道的分重点建设与互联，运营商有望通过互联网挖掘到新的业务增长点，进一步扩大用户群体，实现从被动等候用户入店到主动吸引用户入店的转变。

4.4 互联网思维的扩展：寻求异业合作机会

运营商实体渠道互联网化的模式可以跳出传统思路，扩展到多种类型的异业。单纯从渠道扩张角度考虑，运营商显然已经不再局限于自营厅、通信设备卖场等门店，诸如银行、酒店、便利店等具备一定规模连锁门店资源的企业都已被纳入渠道扩张的合作范围内。

然而，运营商与异业的合作显然不会止于渠道的扩张，高科技企业、互联网企业等均是可探索合作机会的蓝海。以特斯拉为例，2014年8月29日，这一美国智能电动汽车厂商宣布将与中国联通合作，在中国120个城市的400个联通营业厅兴建电动车充电桩。联通与电动车新晋贵族的牵手，从线上移动互联网信息化服务延伸到了线下实体营业厅的充电服务，这无疑大大提升了联通实体渠道的形象及客流量。

基于LBS技术的地图企业也是运营商可实行战略合作的对象。运营商能够利用地图企业的LBS技术辐射周边，将用户触角从店内延伸至店外，并根据用户位置通过平台推送业务或产品信息，从而实现服务的本地化与个性化。今年1月，广东联通就和高通软件联合发布了“WO+高德地图”公众服务平台，实现向智能管道的转型。endprint

5 运营商实体渠道互联网化的保障

运营商要落实上述实体渠道互联网化举措，需要多方面的保障和支撑。

首先，运营商必须转变思维，抛弃固守传统的做法，打开思路迎接移动互联网快速发展带来的一系列挑战。只有大胆探索和发现新的业务合作方式和共赢的商业模式，运营商的互联网化才能真正拥有打开市场新局面的可能。

其次，运营商需要组建一支独立的运营团队，开展实体渠道的互联网运营。目前，运营商线上渠道与实体渠道的协同情况不容乐观，两类渠道的不对口、管理维护的不精细甚至会导致渠道间产生冲突。为此，运营商必须组建独立的运营团队来管理维护实体渠道的互联网化，特别要注重两类渠道的一体化与平台化。

最后，运营商还应该获取相应的资源支持，以协调线上线下的联动。线上渠道主要针对IT系统的统一建设、统一网管和集约运营，线下渠道则要考虑包括O2O模式下产生的物流等资源支持。这些资源的获取从节约成本的角度考量均可采取异业合作的模式。

运营商实体渠道的互联网化势在必行，如何整合线上线下渠道，优化现有庞大的实体渠道资源推动各类渠道协同发展，对于通信运营商而言，既是机遇也是挑战。

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