周子波：高原生存法则

宋法冰

身处青藏高原东北部的青海省，远离东部和中部的成熟地区，反而给了进入青海掘金的人更多机遇。

青海美悦化妆品有限公司总经理周子波正是其中一位。八年前自贵州北上征战青海的他，如今已手握雅格丽白、凯芙兰、火烈鸟、恋火、韩束、滋源、天芮等多个品牌的代理权。

湖南帮的爱与愁

来青海前，身为湖南人的周子波一直在邻省贵州做专营店生意。2006年9月，在友人推荐下，周子波离开贵州前往青海，欲在这片崭新天地实现更大的人生抱负。

周子波与另一合伙人各出资20万元，创立了青海美悦化妆品有限公司。初期，美悦接下的终端品牌相当有限，主打的就是纯新和凯芙兰，同时兼营部分流通品牌。

与诸多在西北地区创业的人类似，异乡人周子波初始生存处境亦不乐观。

他告诉《化妆品观察》，一直以来，青海的终端店更倾向于在价格更有优势的兰州市鱼池口小商品批发市场进货，受此影响，美悦代理的终端品牌和流通品牌每月总出货量不过几万元。

4个月很快过去，到当年底，美悦40万元的启动资金已经花得一干二净。周子波不得不又贴进去了 6万元现金。

美悦获得转机源自在当地开店的湖南老乡的帮助。这些来自南方省份的老板在北方异乡开的店，通常被称为“南方店”。

周子波介绍，当年青海省的终端市场有三股力量，一股是本地人开的本地店，另外两股是分别来自浙江和湖南的“南方店”。对局势判断后，他们决定把精力首先投在有天然关系的“湖南店”。

“我们会刻意寻找老乡开的店，请他们吃饭、娱乐、话家常。”人心都是肉长，异乡的同乡人难免惺惺相惜，美悦借此迅速在市场上打开缺口。随后，借助进驻“湖南店”带来的影响力，美悦的势力逐渐向本地店和“浙江店”渗透。

一般来说，网点规模的增加，应该会带动代理商的盈利能力。但发展到第二、第三年，美悦仍处于收支平衡状态，直到第四年，才扭亏为盈。

这其中，有周子波处事“大方”的原因，事实上，他早期从战略层面“把能给到的利润都先给终端”，也为其后面赢得更多机会创造了有利条件。客观说，这种做法在青海这个特殊市场并不常见。因人口基数小、市场容量有限，青海代理商难以靠走量获利，多数人只能从自身利润空间最大化方面获利。

在坚持舍得的同时，周子波也在思考美悦的生意模式是否存在不合理之处。

重大改变发生在2010年。这一年，周子波做了两个事关美悦前途命运的重大决定：第一，与合伙人“和平分手”；第二，减少与“湖南店”的合作。

首先是分手事件。周子波介绍，当时他与合伙人在经营思路上发生了重大分歧。合伙人认为美悦应该根据现实将精力用在流通品的分销上，而有着较丰富零售经验的周子波则坚持认为终端产品将会主导渠道的未来。

因观念不和，合伙人最终退出美悦的经营。在临走之前，合伙人更是抛下一句：“美悦终端品的月出货量绝不会超过20万元。”但实际上，在公司选择专注经营终端产品的第二个月，这一预言即被打破。周子波庆幸自己的判断，也正是那一年，美悦实现盈利。

至于减少与曾成就自己的“湖南店”合作，则是因为“湖南店”的经营定位出现偏差。周子波告诉《化妆品观察》，与本地店和“浙江店”相比，“湖南店”更追求短期利益，通常，一个湖南老乡开一两个分店赚了点小钱之后，就会选择关店回乡。相比之下，前两种类型的店铺资金实力雄厚，店主也更追求可持续发展及规模化扩张。

之后，“湖南店”逐渐淡出美悦客户名单。

于2010年完成方向调整的美悦，随后相继迎来雅格丽白、火烈鸟、恋火、韩束、滋源、天芮等品牌资源。目前，美悦的网点势力已覆盖当地37个县城，网点数量突破300余个，全省几乎所有A类网点，均与美悦有合作。

据周子波透露，美悦近年来均保持每年35%的增长势头，而今年迈入加速发展期的美悦，年营业额将从2013年的900万元跃升至1700万元，同比增长率将达65%。

高增长源于团队高投入

周子波将美悦的高增长归因为其对市场的“高投入”。

在这个高投入中，让利终端是一个方面，更为主要的是美悦组建的50人团队，“一名品牌经理的年薪至少在10万元以上，基层美导的月薪不低于3000元，算下来，人力成本占了美悦总体运营成本的50%至60%。”

可以说，无论是从团队规模还是从人力成本占比看，这样的团队投入在青海代理商群体中都是不常见的。而周子波之所以如此重视团队的打造，源于当地终端店对代理商的高度依赖。为此，他列举了两个案例说明问题。

他认识的某知名品牌的代理商，为迎合终端谋求高利润的需求，竟然把本该用于品牌团队建设的费用，以利润的形式直接给了终端店。因为几乎没有服务支持可言，结果该品牌遭到其他品牌强势终端拦截。“一个县城，优质店铺仅有两三家，知名品牌挤破头似的涌向这些店，每个品牌的贴柜美导都在卖力推销自己的品牌，依靠自然动销的品牌当然难有机会。”周子波解释称。

而另一知名品牌的代理商一直以来习惯性地向终端压货，但自身团队又不能提供帮助终端消化库存的市场服务，与其合作的终端店纷纷沦为该代理商的“货仓”，结果可想而知。在周子波看来，没有服务的压货，持续到一定的时间，必会引起终端的强烈反弹。

正因如此，美悦在市场服务方面丝毫不敢懈怠。在公司创立早期，美悦尝试过按区域组建团队的服务模式，但时间一长，品牌杂糅的弊端就逐一暴露出来了。最终，周子波决定施行品牌负责制，一个团队负责一个品牌，以利于更深入地开发和服务终端市场。

目前，美悦的美导出差频率已经达到每月20天以上，在正常的贴柜、活动支持等服务之外，美导还肩负起监控及消化终端库存的重任。一旦发现终端有库存积压，美悦就会在第一时间派出美导，协助终端将库存消化至良性水平。

既然终端如此依赖代理商的服务，那是否就意味着只要有团队帮助终端动销，利润空间高的非名品就一定卖得好呢？周子波直接否认了这一说法。“既有广告影响力，天天能在电视上看得见，又有终端支持的品牌，市场起量相对快一些，例如近两年在广告营销上发力的韩束品牌。如果品牌影响力不够，单有团队支持，终端推广起来也不容易。”

终端对代理商的依赖，也加剧了代理商之间的人才竞争。因旗下众多品牌提供丰富的学习机会，美悦市场人员的业务能力普遍高于同类企业。这些员工自然而然也就成为同行“觊觎”的对象。于是，“忠诚度”便成为周子波提拔人才的重要标准，在美悦现有团队中工龄在7至8年的员工已占到30%左右。

尽管美悦团队的整体素质在当地有口皆碑，但在团队培养方面，周子波仍然面临难题。

在美悦现有团队中，四川人占据了相当比例。造成这种状况的一个重要原因就是，因国家对青海省的政策扶植及当地牛羊养殖业的发达，本地年轻人生活安逸，缺乏进取精神。受大环境的影响，本地人不愿意选择出差下市场的工作，因此，美悦只好努力寻找能吃苦耐劳的外省人。

基层员工的招聘难，在一定程度上也加大了中层团队的培养难度。

尤其是品牌经理岗位极为重要，可以说，一名优秀的品牌经理直接左右着该品牌的整体销量。据周子波介绍，美悦公司曾有一名彩妆品牌经理，其在职期间，该品牌的月出货量一直稳定在30至40万元，后该品牌经理因结婚生子暂离岗位，该品牌的月出货量一下子跌落至20万元左右。

在周子波眼中，优秀的品牌经理必须兼具销售力、学习力和亲和力。他感慨，具备以上三种能力的人才，“可遇不可求”。

2013年起，周子波开始自建零售终端，作为基层员工学习零售技术的实训基地。目前，美悦已开出3家门店，1家位于西宁市区，2家在周边县城，还有一家筹划中的店铺，将于今年底开业。

本质上，以零售商转型代理商的周子波，仍然割舍不下其对零售的感情。在其看来，自建终端，一方面能帮助公司消化库存，另一方面也为员工提供了新的平台。前面提到的离职的品牌经理，现已成为市区店的店长，这样的安排，既可以让她兼顾家庭，又能让她继续发挥才能。

“美悦开店，合作伙伴会否有微词？”面对这样的质疑，周子波如是表明自己的态度：美悦的店铺作为公司消化库存的新增渠道，主要销售公司回收的滞销品和临期品，同时其也会在店铺选址上尽量避开合作伙伴的经营范围。

周子波提到，在一次开店选址的规划中，他看中了一处黄金位置。后来得知，此地段会与合作伙伴的生意产生冲突，他便果断放弃了在此开店的计划。周子波的放弃，让众多合作伙伴为其竖起大拇指。“在民风朴实的青海，代理商的德与行也是维系双方合作关系的重要纽带。

周子波自我评价说，在青海，美悦不是最有钱的代理公司，但它会是一家最有潜力的企业。这背后，愈加优秀和完善的品牌资源和强大的团队力量，给予了周子波足够的信心。