无印良品 金牌企业炼成记

王美珍

松井忠三：只要打造出好的制度，无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！

10年多前，无印良品一度濒临倒闭，第三任社长上台后，大力执行改革，短短两年转亏为盈，创下了日本企业史上的“无印神话”。

你是否能想象，近几年来不少中国人喜爱的日本品牌“无印良品”，曾经是一个即将倒闭的品牌？无印良品，这个1980年代创立的日本国民品牌，在整体低迷的日本经济大环境中，表现一枝独秀，目前已在全球24个国家展店，是日本全球化最成功的品牌之一。

然而，很少人知道，无印良品在10年前曾经面临危机。2001年时，甚至亏损达数10亿日元（编者注：约568万元人民币），日本当时一度盛传“无印良品不行了”。让无印良品起死回生的原因是什么？答案就是“制度”。2001年，第三任社长松井忠三上任。他坚信：“魔鬼就在制度里”，大刀阔斧进行改革。

没想到，才短短两年，无印良品就转亏为盈，还在2005年创下营收1410亿日元（编者注：约80.1亿元人民币）的最佳纪录，写下日本企业史上的“无印神话”。近日，松井忠三的《无印良品成功90%靠制度》中文版在中国台湾出版，首度揭露无印良品从谷底逆转胜的秘诀。到底，是什么样的改革，让一家濒临倒闭的公司，成为如今的日本金牌企业？

2000页指导手册建立标准

无印良品建立制度的第一个基础，就是建立“指导手册”。每个店面，都有一本指导手册，称作“MUJIGRAM”，而店铺开发部与总公司另外有一本“业务标准书”。原来，过去无印良品的经营，奉行的是“经验主义”，常因不同分店的“感觉”不同，缺少共同努力的方向。这两份指导手册，首度把工作上会碰到的各种情况都“标准化”，让员工有一致努力的目标。

此外，公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，乃至于如何接待顾客，也都巨细靡遗记录。光是“MUJIGRAM”目前已累积2000页。松井忠三认为，之所以要制作这么厚的工作手册，目的在于将原本仰赖个人经验或直觉的各项业务制度化，公司才能累积众人的工作技巧和智慧。当员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。

前往第一线倾听员工心声

松井忠三认为，大企业常有的通病，乃在于领导者与第一线员工的想法逐渐产生落差。领导者必须前往第一线倾听员工的心声，才能看见在总公司看不到的问题。于是，他上任后的第一件事，就是到全国分店视察，从卖场员工的心得中，产生了两个重要的制度。

一个是“畅销品搜寻”制度。即店面要掌握最畅销的十种商品，陈列于显眼处。因为这个制度，不仅使得业绩显著提升，库存管理也更顺畅。另外，无印良品独特的“一品入魂”制度，也是从第一线员工诞生的点子。这个制度让每个分店的每位员工可以各自决定一种自己想卖的商品，并以便宜两成的试卖价格销售。因为是自己喜欢的东西，所以员工自然会投入推销。在导入这个设计制度后，业绩的确明显成长。

与其挖角不如自己培育人才

员工，是企业最重要的资产。许多企业会想办法挖角优秀人才，无印良品却信奉“与其耗费成本挖角优秀人才，还不如在公司内部建立培育人才的制度”。原来，无印良品在业绩不佳时，也曾挖角知名品牌负责开发商品的人员，原以为问题可迎刃而解，没想到反而偏离了原本无印良品的理念，造成更大混乱。

于是，无印良品设有“人才委员会”与“人才培育委员会”，系统性地执行教育训练，让人才从公司“长出来”，而不是从外面“植入”。松井忠三改变了一般企业的用人印象，他说：“所谓的社会精英，未必能为公司带来贡献。将组织理念与制度谨记在心的人才，对公司才真正有助益。”

善用顾客意见打造畅销品

无印良品打造畅销商品的秘诀是什么？关键不在于商品开发者天马行空的创意，而是将顾客的意见“制度化”。虽然每家公司都会处理客诉，但真正拥有一套制度，将顾客意见活用的公司，却少之又少。然而，无印良品每天会透过电话、电子邮件等管道，接收顾客意见，再把顾客意见输入名为“语音导览”的软件，每周由负责人员查看一次，再决定是否反映在商品上。

此外，也成立了“生活良品研究所”的网站，建立一个既可与顾客沟通，又能兼顾商品开发的制度。例如，“懒骨头沙发”，就是源自顾客意见的商品。是源于一位顾客来信表示：“我的房间很小，没办法摆沙发，能不能把沙发加到大坐垫上？”一直到现在，懒骨头沙发都还是每年卖出10万个的畅销商品。“不把客诉当成麻烦，而是当成宝山”，就是无印良品打造畅销品的秘诀。

“DINA”管控时间效率大增

关于企业内部的工作方式，无印良品也总是不断革新。“提升效率”，一直是重要哲学。例如，随着企业规模变大，决策过程就会冗长。过去，一份提案书必须经过不同部门传阅、盖章，等到了最终决策人手上时，往往已盖了10个章以上。

松井忠三上任后强硬规定，一份文件“只需盖三个章”，以此改善效率，成为一个“有速度感”的企业。此外，也能让提案部门负起执行之责，厘清责任归属，不会出现“所有部门都有责任”这种模棱两可的结论。

此外，公司内部网路也设立一个名为“DINA”的系统，此为Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（联络）、Agenda（会议记录）的第一个英文字母组合而成，员工可以在电脑上共享所有部门的业务指示与联络事项。

因为，一般主管要求提企划案，若不是那么急，有时候不会设定完成期限。当缺少完成期限，就难以连结到执行、评核与改善上。使用这个系统将之视觉化后，任何工作就不会流于纸上谈兵。如此，除了确保所有的业务都能毫无遗漏地执行，也因为被规定必须在期限内完成，让员工有更强烈的工作动机。

关于员工之间如何称呼，无印良品也有特殊的企业文化，即要求全体员工以先生、小姐称呼别人，面对主管，也同样如此。松井忠三认为，很多组织成员，碰到比自己辈分低的人，都会直呼其名。然而，在这种理所当然的逻辑里，往往存在着强烈阶级意识，有种“面对职位比自己高的人，不准回嘴”的氛围。

这种由上而下、言听计从的组织，虽然容易带领，却会形成一种部属不主动做事的文化，也很容易因为害怕主管发现，而掩盖错误与问题。因此，无印良品内部从名称开始改变，不只是让大家打成一片，更为了让资讯、意见更流通，提升沟通效率。

提高生产力规定6点半下班

对于日本企业来说，加班是家常便饭。然而，无印良品却敢与众不同，总公司规定员工“晚上6点半后不加班”，让许多日本上班族称羡！这么规定，在于强迫员工思考“应该优先做什么事、不做什么事”，自然而然会采取提高生产力的行动。

“减少不必要的会议”，就是重大突破。松井忠三认为，开会的目的应该是“决定事情，然后加以执行”，企业的目标应是“执行占95%，计划占5%”，所以应把准备开会的时间控制在最小限度。为此，无印良品规定，开会的提案书仅限一张A4纸，主张“唯有把资讯量浓缩至此，才能真正掌握到重点”。从此，开会冗长的报告时间变少了，执行的时间反而变多了，公司愈来愈有活力。

如今，无印良品已由第四任社长金井政明接手。他之前在担任良品计划常务董事，是松井忠三的得力左右手。金井政明曾在接受媒体专访时表示，他从松井忠三学到了许多经营之道，最重要的原则就是“根据简单的规则，推动组织运作”。

因此，在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精准、效率、标准化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。松井忠三曾经说过：“只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！”这个法则，不仅是无印良品的经验，也适用于所有的企业！

（作者为《远见》撰稿人）