社会交换机制有助于一线员工组织认同吗？

2014-11-10黄昱方陆晓东

商业研究 2014年10期

黄昱方+陆晓东

摘要：通过建立多层线性模型，本文对来自苏南企业的296个有效样本进行实证分析，探讨高绩效人力资源实践对一线员工组织认同的影响机制。研究结果表明领导部属交换质量在高绩效人力资源实践与一线员工组织认同之间起完全中介作用，这一结论揭示了社会交换机制在一线员工组织认同形成过程中的重要作用，以及“圈内人”身份对一线员工组织认同的直接作用。

关键词：组织认同；高绩效人力资源实践；领导部属交换质量

中图分类号：F27292文献标识码：A

一、研究背景

随着组织竞争要素由物理要素转向人力要素，员工的态度行为是组织可持续发展的重要因素，尤其组织认同成为了组织凝聚内聚力的主要手段和组织成功的重要要素。组织认同的概念可以追溯到社会认同理论，它是以组织成员的身份定义自我的一种状态，或是一种归属于群体的知觉[1]。Pratt[2]认为员工之所以会对组织产生认同感是由于两种基本动机：一是自我归类的需要，二是自我提升的需要。所有人都有归属于团队或组织的需要，具有个体与集体双重导向性，个体追求群体成员身份并通过这些群体得到自我认同，组织身份与个体身份具有同等重要的道德地位[3]，因此人的社会属性揭示员工对组织的认同感是一种本能。

然而员工的组织认同感并不会自然形成，这需要组织提供足够的“刺激”[4]。员工组织认同的形成主要有两条影响路径：一是直接主管与下属的交换关系促使下属成为“圈内人”身份[5-6]；二是高绩效人力资源实践[7]。由于领导是组织可靠合适的代言人[8]，员工通过使个人目标趋同于领导目标，进而实现组织成员的身份定义。高绩效人力资源实践作为组织的信号和载体，既能够传达组织的价值观和理念，也能通过提供良好的培训、内部晋升机会、工作保障与参与权等措施满足员工自我归类、自我提升的需要，进而认同组织。

我国是一个差序格局的群体社会，在高权力距离和广为接受的“上尊下卑”的文化背景下，一线员工往往强调依附、关系与等级，重视血缘关系或人情交换的特殊关系，通过与直接领导建立良好交换关系是一线员工形成组织认同感的有效途径。随着我国一线员工正由60、70后转变为80、90后为主，这部分新群体呈现了新特点：稳定性差、流动性大、学历层次高、队伍参差不齐以及期望值高。那么在我国特殊的关系社会中，高绩效人力资源实践会通过何种机制影响一线员工组织认同？因此，一个更系统地认识高绩效人力资源实践和一线员工组织认同之间关系的研究不仅是及时的，而且是必要的。

二、理论基础与研究假设

（一）高绩效人力资源实践对组织认同的影响作用

Huselid[9]认为，高绩效人力资源实践（High Performance Human Resource Practices，简称HPHRP）是在人力资源工作过程中组织所使用的影响员工工作态度、具体实践行为以及工作绩效的方式方法和制度政策的总称，这种“最佳实践观点”本质上是高绩效人力资源工作系统，可以促使组织获得市场竞争优势，对组织绩效产生积极影响。组织对各团队实行迥异的人力资源政策，导致不同团队的成员感知的人力资源实践存在差异性，所以本文从最佳实践视角把高绩效人力资源实践视为团队层次变量，并借助Delery[10]的观点，把高绩效人力资源实践作为一个内部契合的系统，因为Delery认为各种具体的人力资源管理实践是相互依赖、相互促进的。

组织设计的人力资源系统具有传达信息与组织记忆功能。首先，该系统向员工传达了关于组织战略与文化的各种信息[11]，这些信息反映了组织价值观，体现了组织对员工的要求。组织传达的信息通过交流促使成员与组织形成共识。组织认同一定程度上取决于组织与员工之间的信息交流，通过信息交流使员工的价值观和目标趋同于组织的价值观和目标，从而使得员工找到了适合自己的组织，满足了自我归类的需要，降低了员工的组织不确定性。其次，人力资源系统具有组织记忆功能，它有能力记住“过去谁做了贡献而谁没有”。基于社会交换理论，对于员工给予组织或其他员工的利益与伤害，组织会做出相应的回应，包括职位晋升、工作参与权与工作保障等。公正的系统保证了员工做出的贡献能得到回报，满足了自我提升的需要。因此，提出如下假设：

H1：高绩效人力资源实践对一线员工组织认同有正向影响作用。

（二）领导部属交换质量的中介作用

领导部属交换质量源于Graen和Dansereau等在1972 年提出的领导-成员交换理论[12]。Grean推翻了已往研究者的基本假设：领导者会以相似的方式对待其所有部属。由于领导者时间精力的有限性，领导通过采取差别有序的管理风格与部属形成了不同质量的交换关系。基于社会交换理论，领导与一部分部属建立特殊关系，这种关系是超出了雇佣合同要求范围的社会性交换，因而这部分部属得到了较多的信任、帮助、信息和资源，属于“圈内人”（in-group member）；另一部分部属与领导只是建立在雇佣合同要求内的经济性交换，得到的晋升机会、关照与特权相对较少，属于“圈外人”（out-group member）[13-14]。在经济学、心理学与社会政治学领域，员工基于个人利己主义假设加入某个组织或团体，最基本的动机是满足多方面的私利，包括生理、安全、自尊或自我实现，因而通过交换，领导与部属各自的利己之心得到满足。领导与部属交换的内容十分广泛，但是倘若领导部属之间仅仅是基于工作角色的关系，那么领导部属交换质量就应该是单维的[13] 。本研究借鉴领导-成员交换量表，认为领导部属交换质量是领导和部属工作关系好坏的整体反映。

高绩效人力资源实践具有的传达信息与记忆功能促使员工感受到较高的组织支持，基于社会交换理论，员工不仅感到有义务做出有益于实现组织目标的行为，而且还应该情感上对组织具有承诺认同感。领导作为组织合适可靠的代言人，员工把组织实践行为视为领导公正的管理手段，这有利于促进领导与部属的交流，提高领导部属交换质量。endprint

H2：高绩效人力资源实践对领导部属交换质量有正向影响。

基于社会交换理论，领导给予部属的信任、资源以及情感交流等社会性交换带来的高质量关系，使部属成为了“圈内人”。高质量关系的领导与部属作为一个基于工作关系的子群体，其部属不仅具有子群体成员的身份，还拥有更高一级的组织成员社会身份[15]，这双重身份满足了成员集体导向的社会属性和自我归类的需要。当子群体内的目标与组织目标相符时，群体内部产生强烈的凝聚力，继而产生互相支持的同伴效应，增强了组织效能[16]；但当两者利益目标矛盾时，成员有可能迫于子群体内的从众压力，为了维护子群体利益而损害整个组织利益[17]。由于领导与部属主要是基于工作的关系，其子群体利益目标与组织目标相符，因此部属会在更高一级的组织身份的影响下，为了完成共同的组织目标而顾全大局，加强子群体间的合作，实现自我归类[18]。员工与领导建立的良好关系，提升了组织在员工心中的重要性，增强了组织吸引力，最终认同组织。鉴于此，本研究可以推断“圈内人”身份会引发较高的组织认同感，但“圈外人”身份会导致较低的组织认同感。由此，提出以下假设：

H3：领导部属交换质量对一线员工组织认同显著有正向影响。

组织实施的具有信号与记忆功能的高绩效人力资源实践有利于员工成长和发展，有助于提高员工组织支持感，使领导与员工形成高质量的交换关系，高质量的领导部属交换进一步激发了员工义务回报与认同组织的意识（Setton，1996） [18]；高绩效人力资源实践是组织传达价值理念的信号和载体，组织通过一系列人力资源管理实践传达重视和关心员工的理念，当员工知觉到这种理念并给予积极的归因后，会与作为代言人的领导形成高质量关系，进而基于社会交换与社会认同原则表现出身份的归属感与认同感。因此，提出如下假设：

H4：高绩效人力资源实践通过领导部属交换质量正向影响一线员工组织认同。

三、研究方法

（一）样本选取与数据收集

在2014年4-5月期间，本研究主要对苏南地区11家企事业单位一线员工进行了问卷调查，主要涉及制造企业与服务企业。本次调研由调查者深入企业实地发放问卷完成，调查者亲自向一线员工发放问卷并叮嘱其填写，这保证了问卷良好的回收率。为了让被调查者真实放心地填写，在收集数据之前向被调查者反复强调：此次调查的结果将完全保密只用于相关研究，不会泄露任何个人信息。由于条件限制（有的员工处于休假中），部分员工未能及时收回，但绝大部分问卷是在填写完毕后当场收回的，其余问卷待填完后前去收回。最后调研者根据所属团队对员工进行了归类。

本研究共下发440份员工问卷，回收了346份，回收率是786%，剔除了填答不完整和随意填写的问卷后，剩余296份有效问卷，分别属于54个团队，员工问卷有效率673%。在被调查的有效样本中，669%为女性；264%年龄不超过24岁，645%年龄在25岁到34岁之间，78%年龄在35岁到44岁之间；已婚的群体占503%；农村户口占561%；高中及以下学历的群体占149%，大专占405%，本科占416%。因此，一线员工正呈现年轻化与高学历的趋势。

（二）测量工具

本研究采用Likert 5 级量表对变量进行测量（1-非常不同意，5-非常同意）。

1. 个体层次变量：包括领导部属交换质量与组织认同，其中领导部属交换质量采用Scandura与Grean[19]开发的7题项量表，进行探索性因子分析得到了一个单维度的因子，累积方差比例为62347%，KMO为0907，Cronbachs a值为0899；组织认同采用的是Mael与Ashforth[20]开发组织认同的单维度量表，累积方差比例为66262%，KMO为0888，Cronbachs a值为0898。

2.团队层次变量：高绩效人力资源实践。此变量采用Delery[21]开发的量表，并借鉴Wu[22]观点，从员工角度进行测量以避免主管高估所在组织的人力资源实践以及单一评价源影响测量的可靠性。进行探索性因子分析得到了一个单维度的因子，累积方差比例为62884%，KMO为0794，Cronbachs a值为0850。

3.控制变量：主要包括性别、年龄、婚姻状态、户籍所在地以及学历。

（三）数据分析方法

因传统统计方法无法处理多层次模型，忽略了团队层次与个体层次的关系，因此本研究采用了SPSS190与HLM70（Hierarchical Linear Modeling，简称HLM）两种统计软件对数据进行处理，构建了两层线性模型。HLM的优点在于能同时处理多层次数据，将解释变量的变异分解到不同的层次，并给出合理的解释和预测。利用多层分析方法，可以把团队层次的变异从个体层面的变异中分类出来，从而更清晰准确地揭示变量间的关系。Hitt也认为同一层次内的研究可以采用传统的统计分析方法，但如果涉及跨层面的研究，采用多层次的研究方法就可以提高实证研究的准确性。

四、数据分析和结果

（一）变量的描述性统计分析

表1呈现的是本研究中涉及的关键变量的描述性统计和相关分析结果。

（二）团队层面变量聚合

本研究采用参照转移一致模式（Chan，1988）[23]，使数据更能反映所要探讨的群体层次的现象。然而，最终数据是通过团队成员个体多重评估的均值得到，因此需要检验组内同质性和组间差异性。用于评价组内同质性的指标主要是Rwg，可以证明个体数据集合成团队层次数据的有效性。根据James等[24]提出的判断标准，需要计算每个团队Rwg的平均值或中位数是否大于07。评价组间差异性的指标有ICC（1）（Interrater Reliability Index）和ICC（2）（Reliability of Group Mean Index），分别反映组间差异程度和群体平均数信度。endprint

结果表明，个体层面HPHRP变量Rwg的54个数值中，平均值与中位数分别是094、091，符合标准。ICC（1）为0108，表明该变量在各团队之间有充足的内部同质性；ICC（2）为0399，表明个体数据的平均值作为其团队层面指标的可信度较高。因此，根据Hofmann & Gavin[25]的建议，本文将HPHRP采取总平均数中心化，从而一方面确保了个人层次变量被有效控制，另一方面也降低了团队层次变量间的多重共线性。

（三）跨层次研究模型的建立与结果

1.高绩效人力资源实践对组织认同的影响作用。通过HLM软件分析的检验结果如表2，根据Bryk & Raudenbush[26]概括的程序，首先构建一个不包含任何预测变量的零模型M1进行方差成分分析以判断团队水平变异的显著性。结果表明，组间方差τ00=0210，χ2（53）=117745，p<0001，组内方差σ2=0812，所以ICC（1）=0205，表示团队间变异占团队成员组织认同总变异的205%（02100210+0812），说明可以进一步从团队层次探索对员工组织认同的影响。再加入高绩效人力资源实践构建M2模型，结果表明高绩效人力资源实践对组织认同有显著的正向影响（γ01=0249，p=0083），H1得到验证。同时截距方程的残差方差τ00从0210降到了0178，说明组织认同在不同团队间的变异有152%可被HPHRP解释（0210-01780210）。

2.领导部属交换质量的中介作用。根据Baron & Kenny检验中介作用的程序及判定条件，建立了M2、M3、M4 模型，分别代表自变量与因变量、自变量与中介变量、中介变量与因变量的关系，表2中的数据显示都显著，即H2，H3得到了验证。对比模型M5与模型M2，可以得出，高绩效人力资源实践对组织认同的主效应（γ01）从0249减少到0107，领导部属交换质量的回归系数也达到显著性水平（γ10=0439，p<0001），表明领导部属交换质量在高绩效人力资源实践与组织认同之间起到了中介作用，H4得到了验证。但高绩效人力资源实践对组织认同的主效应显著性变成不显著。因此领导部属交换质量在高绩效人力资源实践与组织认同之间起完全中介作用。尽管如此，团队内残差方差（σ2）从0817降到0609，这表明领导部属交换质量具有较强的中介效应，解释了高绩效人力资源实践对组织认同的变异的255%。

五、结果结论与意义

（一）研究结论

本研究运用多层线性分析技术，对组织实施的高绩效人力资源实践活动与一线员工认同感之间的关系进行了实证探索，结合社会交换理论进一步考察了其中介机制，结果证实了研究假设，得出了以下结论。

1.社会交换机制在员工形成组织认同感过程中发挥重要作用。首先，高绩效人力资源实践可以促进员工组织认同的形成，体现了高绩效人力资源实践能塑造和改变员工态度，因为组织通过高绩效人力资源实践向员工提供的职业技能培训、内部晋升机会、工作保障以及工作参与权，体现了组织想与员工建立长期合作关系的意愿，提高了员工对组织的归属感，激发了员工的认同感。其次，领导与部属之间高质量的交换关系使部属成为“圈内人”身份，这种身份给部属带来资源、信息以及参与决策权，使部属精神上获得归属感。

2.领导部属交换质量的完全中介作用。一线员工由于呈现年轻化、高学历的趋势，其期望值较高，然而，一线员工却往往处于组织的底层，更需要依靠直接领导传达组织意图获得相应信息，与直接领导的关系较为紧密。因而，高绩效人力资源实践作为组织传达价值理念的信号和载体，组织通过领导这一媒介传达信息，表达对员工的重视与关心，一线员工对这些行为给予积极性的归因并感知到来自组织的支持，进而表现出对组织的认同。所以，领导部属交换质量起到了完全中介作用。

（二）实践意义

从“贡献——刺激”的角度来看，应该从组织制度层面建立高绩效人力资源实践，将刺激物的分配权掌握在组织和制度手中，立足社会交换机制，通过建立培训、内部发展机会、工作保障与参与决策权等一系列制度体系，实现人力资源激励的制度化建设。但对于一线员工这部分特殊群体而言，领导与下属之间有必要建立良好的关系，增加交流以提高一线员工的归属感与认同感，提高稳定性，降低离职率。

（三）研究局限性与未来研究方向

本研究的局限性有如下几个方面：（1）本研究数据只是经过一次测量获得的横截面数据，这种点数据意味着研究结果也许并不足以证明高绩效人力资源实践、领导部属交换质量与组织认同之间的因果关系，仍需要通过后续研究进一步检验；（2）本研究只是将领导部属交换质量、高绩效人力资源实践和组织认同都视为单维度。在未来研究中，需进一步研究高绩效人力资源实践的具体维度（培训、内部晋升机会、工作保障以及参与决策权）与组织认同的多维度（成员关系、忠诚和相似性）之间的具体关系特点，以便把研究成果更广泛地应用在管理实践中。

参考文献：

[1]Ashforth B E，Mael F. Social Identity Theory and the Organization[J].Academy of Management Review，1989，14（1）： 20-39.

[2]Pratt， M G. To He or Not to He：Central Questions in Organizational Identification[M].CA，US：Sage Publications，1998.

[3]Tsui A S. Reputational Effectiveness：Toward a Mutual Responsiveness Framework[J].Research in Organizational Behavior，1994，16：257-307.endprint

[4][美]西蒙.管理行为（原书第四版）[M].北京：机械工业出版社，2004：145-167.

[5]Alev Katrinli，Gulem Atabay， Gonca Gunay， et al. Leader-member Exchange， Organizational Identification and the Mediating Role of Job Involvement for Nurses[J].Journal of Advance Nursing，2008，64（4）：354-362.

[6]David M Sluss，Malayka Klimchak，Jeanne J Holmes.Perceived Organizational Support as a Mediator Between Relational Exchange and Organizational Identification[J].Journal of Vocational Behavior，2008，73（3）：457-464.

[7]李炏，魏峰.高绩效人力资源实践有助于组织认同？——一个被中介的调节作用模型[J].管理世界，2011（2）：109-117.

[8]Eisenberger R，Huntington R，Hutison S，et al.Perceived Organizational Support [J].Journal of Applied Psychology， 1986，71（3）： 500-507.

[9]Huselid M A.The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover， Productivity，and Corporate Financial Performance [J].Academy of Management Journal， 1995，38（3）： 635-672.

[10]Delery J E，Doty D H. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management： Tests of Universalistic，Contingency，and Configurational Performance Predictions [J].Academy of Management Journal， 1996，39（4）：802-835.

[11]魏钧，陈中原，张勉.组织认同的基础理论、测量及相关变量[J].心理科学进展，2007，15（6）：948-955.

[12]Dansereau F J， Graen G，Haga W J. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations： A Longitudinal Investigation of The Role-making Process[J].Organizational Behavior and Human Performance，1975， 13（1）：46-78.

[13]Graen G B， Uhl-Bien M. Relationship-based Approach to Leadership： Development of Leader-Member Exchange （LMX） Theory of Leadership Over 25 Years： Applying a Multi-Level-Multi-Domain Perspective[J].Leadership Quarly，1995， 6（2）：219-247.

[14]Green S， Anderson S， Liden R. Demographic and Organizational Influences on Leader-Member Exchange and Related Work Attitudes[J].Journal of Applied Psychology， 1996，66（2）： 298-306.

[15]Matthew J Hornsey，Michael A Hogg.Assimilation and Diversity： An Integrative Model of Subgroup Relations[J].Personality and Social Psychology Review，2000，4（2）：143-156.

[16]Gibson C，Vermeulen F.A Healthy Divide：Subgroups As a Stimulus For Team Learning Behavior[J].Administrative Science Quarterly，2003，48（2）：202-239.

[17]Chen C C，Chen X P.Negative Externalities of Close Guanxi Within Organizations [J].Asia Pacific Journal of Management，2009，26（1）：37-53.

[18]Settoon R P， Bennett N，Liden R C. Social Exchange in Organizations： Perceived Organizational Support，Leader-Member Exchange and Employee Reciprocity[J].Journal of Applied Psychology，1996，81（3）：219 -227.endprint

[19]Scandura T， Graen G B. Moderating Effects of Initial Leader-Member Exchange Status on The Effects of A Leadership Intervention[J].Journal of Applied Psychology，1984，69（3）： 428-436.

[20]Fred Mael，Blake E.Ashforth.Alumni and their Alma Mater：A Partial Test of the Reformulated Model of Organizational Identification[J].Journal of Organizational Behavior，1992，13：103-123.

[21]John E.Delery，D.Harold Doty.Modes OF Theorizing in Strategic Human Resource Management： Tests OF Universalistic， Contingency， and Configurational Performance Predictions[J].Academy of Management Journal， 1996，39（4）：802-835.

[22]Wu P C，Chaturvedi S. The Role of Procedural Justice and Power Distance In the Relationship Between High Performance Work Systems and Employee Attitudes： A Multilevel Perspective[J].Journal of Management， 2009，35（5）：1228-1247.

[23]Chan， D.Functional Relations Among Constructs in the Same Content Domain at Different Levels of Analysis： ATypology of Composition Models[J].Journal of Applied Psychology， 1998，83：234-246.

[24]James L R， Demaree R G， Wolf G. Rwg： An Assessment Of Within Group Interrater Agreement[J].Journal of Applied Psychology， 1993， 78（2）：306-309.

[25]Hofmann DA，Gavin MB. Centering Decisions In Hierarchical Linear Models： Implications for Research In Organizations[J].Journal of Management，1998，24（5）：623-641.

[26]Bryk A S，Raudenbush S W. Hierarch Linear Models： Application and Methods[M].Newbury Park，CA：Sage，1992.endprint