民用航空发动机成本管控模式探析

徐英鹏

经过几代人的努力，近几年我国航空工业取得了长足的进步，以歼-20、歼-15、直-10等为代表的一批具有世界先进水平的重大装备项目横空出世，标志着我国已跻身世界少数几个能系列化、多谱系自主研制具有国际先进水平航空武器装备的国家之列。但在航空发动机方面，我们同欧美强国还有很大的差距，航空发动机已成为制约我国航空工业发展的瓶颈，这在民用航空发动机方面尤其突出。

为了解决这个问题，我国航空企业加大了对民用航空发动机研制的力度。2009年，中国航空工业集团公司牵头在上海设立了我国唯一的一个民用航空发动机制造企业——中航商用航空发动机有限责任公司，积极推动大涵道比涡扇发动机的研制。

民用航空发动机所面对的是已经被欧美发达国家几大航空发动机制造商寡头垄断的市场，要想进入其中并站稳脚跟，必须要在管理思路和方法上全面学习先进经验，突破原有的传统思路，按照国际上通行的航空发动机制造行业的内在规律来开展竞争。

一、传统航空制造企业在成本管理方面的不足

长期以来，我国的航空制造企业主要任务是为国防研制武器装备，产品的质量和产品的交付是重中之重，成本管理工作一直没有得到足够的重视，企业普遍存在不重视产品成本管理，不重视设计成本管控的思维，导致成本控制不力，产品缺乏市场竞争力。

改革开放后，我国航空制造业也逐步参与到国际航空制造产业链中，承接了部分零部件的转包生产任务，传统的成本管理模式面临着市场竞争的挑战，促使我国航空制造企业提高了对成本管控的认识。但由于我国航空制造业在整个产业链中还处于低端，是整个产业链的一小部分，因此成本管控的重点还仅仅局限与制造成本的管控。

发动机已经形成准货架产品，航空公司对发动机具有选择权，其更关心的是发动机的使用和维护成本，采购成本在使用决策中的重要程度大大降低。因此必须改变传统只重视制造成本的观念，从产品全寿命周期成本管理入手，才能取得产品商业上的成功。

二、民用航空发动机成本控制面临着巨大的挑战

现代商用飞机上广泛使用的发动机主要是燃气涡轮发动机，其使用已经有半个多世纪的时间，美欧发动机厂商经过多年的发展，已经形成了一系列非常成熟的航空发动机产品，在产品的研发过程中也积累了大量的成本管理和控制的经验。如运用成熟的CER（成本估算关系模型，Cost Estimating Relationships）对新研发动机成本进行估算，以合理平衡发动机性能与成本的关系；采用有效的商业模式如成立RRSP（风险利益共担伙伴，Risk and Revenue Sharing Partner）来加强合作，降低研制风险和研发成本；采用SCM（供应链成本管理，Supply Chain Management）来提高供应商的能力，从而降低采购及管理成本等等。

我国民用航空发动机产业刚刚起步，尚无一型成熟的民用航空发动机，还没有针对民用航空发动机成本管理与控制的成熟经验。近几年，我国航空发动机制造企业也对发动机成本的管理进行了一定的研究，但尚未提出一套完整的成本管理与控制体系。国内部分学者在航空发动机成本控制方面也开展了一些探索工作，在总结国外先进研究成果的基础上提出了几种航空发动机成本估算模型，但尚未在实践中广泛应用。

三、民用航空发动机成本控制模式的选择

由于我国民用航空发动机制造企业，在技术储备、品牌认知度、市场竞争力等方面的不足，产品要打开被美欧先进企业垄断的市场是非常困难的。在技术发面的不足，导致我们必然要选择成本领先的竞争战略，因此成本管控工作对于我们来讲极其重要。

在对美欧先进航空发动机制造企业成本管控研究的基础上，我们采取的成本管控模式是：按照全寿命周期成本（PLCC，Product Life-Cycle Cost）管理的思想，采用目标成本（Target Cost）的管控方法，重点抓好设计、制造和售后服务三个重要增值环节的成本控制，不断提高公司竞争力。

全寿命周期成本管理，就是要对产品的整个寿命周期中的设计研发、制造、使用、售后服务各个环节的成本进行统一管控，通过的各个环节的成本综合平衡，力争产品全寿命周期成本最低，从而实现整个价值链的最优。

现代航空发动机产业，已经突破了原有以产品为中心的商业模式，更多地是通过售后服务来获取利润。因此在民用航空发动机的成本管控上，应综合平衡产品销售和产品售后服务阶段的成本、收益，从整个产品寿命周期总成本的角度来考量各项成本，以实现总成本最低为目标。

目标成本管理就是参照行业标杆，对产品成本（可以是整个产品成本、也可以是一个组件、部件、零件的成本）设定一个成本目标，作为成本管控的标准。通过对产品实际成本和目标成本的对比分析（总体对比分析，成本项目对比分析），找出实际成本和目标成本之间存在的差距，明确降成本的重点，寻找成本降低的途径，最终实现成本的降低。

目标成本可以帮助企业找出成本控制的重点，提高企业成本管理的效率和效果，不断提升企业产品的竞争力。

四、成本管控模式的具体运用

（一）产品开发阶段的成本管控

按照产品全寿命周期成本管理的思想，在产品设计阶段就要对成本进行初步成本估算，来判断产品的经济可行性，确定总成本的控制目标。

美欧国家先进企业在开发新的航空发动机时，通常采用CER对产品成本进行管控。CER在对过去开发产品的经验分析基础上，建立成本估算模型，通过关键成本参数如核心喷气式发动机的尺寸，推力，重量，装配数量等信息来估算新产品的成本。

虽然我国目前还缺乏相关民用航空产品数据的支持，但国内部分学者根据获得部分军用航空发动机技术、成本参数，通过优化数学模型的办法，建立了一些估算方法，大体上能满足产品研发阶段成本估算的需要。

（二）产品设计阶段的成本管控endprint

产品设计阶段的设计开发费用一般仅占产品PLCC的5%，但却决定了产品PLCC的85%左右，且具有不可逆性。因此企业必须高度重视产品设计阶段成本控制，采取限价设计的方法，即在产品设计时，把成本作为一个设计指标，贯彻到产品设计过程中。

成本的控制目标源自产品目标销售价格，一般都是选取行业标杆企业或直接竞争对手的产品价格。如中航工业商法生产的CJ-1000发动机作为C919的动力装备，其目标价格就要参照同为C919动力的LEAPX发动机。

目标成本=销售价格*（1-目标利润率）

目标利润率也是参照行业竞争对手的水平，如GE的利润率为18%，RR的利润率为13%，则我们作为一个市场的新进入者，目标利润率可先设定为10%。

这样我们就能确定我们的一个目标成本，作为我们成本管控的目标。

根据组成发动机的各大部件的性能、价值的不同，将确定的目标成本按其价值量进行分解。如经过分析，我们得出发动机的大部件价值的基本分布：风扇及低压压气机 20%，高压压气机 15%，燃烧室 10%，高压涡轮 15%，低压涡轮 12%，附件及传动系统8%，控制系统20%。

将目标成本按照以上的比例在主要大部件中进行分解，形成大部件的目标成本。然后在根据大部件中的零部件的结构，将目标成本进一步分解，最终形成每一个零部件的目标成本。

（三）产品制造阶段的成本控制

由于航空发动机非常复杂，由上万个零部件组成，因此其制造链条非常长。现代航空发动机企业一般都聚焦于产品研发和产品销售、服务等增值大的环节，而中间的生产制造则采取全球采购的方式来降低制造成本。

我们也要采取这种成本管控模式。要不断完善产品的材料、工艺标准，通过非常严格的考核程序，在全球范围内的供应商，从生产能力、质量控制、交付进度等方面进行考核，选取合格供应商，通过专业化分工来降低制造成本。

（四）售后服务阶段的成本管控

产品能否满足市场的需要，获得用户的认可，关键是能否让用户获得利益，降低用户的成本。国际先进航空发动机制造商普遍采用了多元化的服务来不断降低客户的运营成本。

如R&R公司建立了集设备和服务于一体的产品体系，建立了面向服务的商业模式，以优质服务赢得客户。GE则向客户提供全包式、点对点的人性化售后服务以及其他租赁服务和金融服务等高附加值的延伸服务。MRO（Maintenance， Repair & Operations）业务已经成为他们的重要收入及利润来源。

我们的民用航空发动机制造企业，应高度重视MRO业务的开展，充分考虑产品初期在性能上会同竞争对手存在差异，发挥我国人力成本相对较低等比较优势，采取直接维修成本担保（DMCG，Direct Maintenance Costs Guarantee）或者包含动力装置维修成本的按飞行小时收费（RPFH，Rate Per Flight Hour）模式。

我国民用航空发动机产业已经起步，正在快步追赶美欧先进航空发动机制造商的步伐，我们在努力攻克各种技术难关的同时，也要认真研究成本管理模式，加强产品成本管理，为参与国际市场竞争并获得成功做好准备。endprint