如何在企业建立高效的预算管理体系

王兵兵

以战略为导向，以公司整体经营目标为基础的预算，已成为企业不可或缺的管理手段，在经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。如何建立高效的预算管理体系是现代企业面临的一个问题，本文就如何建立预算体系做简要阐述。

一、预算的工作范围及目标

预算管理要建立适合企业发展内外部环境的预算管理体制和工作流程，明确职责，有效考核，降低预算执行差异率，采取建立高效的组织体系，宣传贯彻预算管理理念，严密预算编制，严格预算管控，深入预算执行分析，有效考核等一系列措施，实现预算流程的优化，成本的合理控制，达到以预算促效益，以效益助发展的目的，达到流程优化、费用可控、资金配置效益最大化的目标。

二、深入宣传预算管理理念

预算管理作为先进的管理理念，打破了一些习惯的行为模式和工作思维定式，涉及观念的更新和习惯的培养，资金配置的透明化和支出的规范化，堵塞了一些管理漏洞，可能带来一部分人抵触情绪，只有全员的参与、支持、配合、执行，才能保证预算编制的可行性和预算执行的准确性。为解决思想理念层的问题，重点采用了三个宣传方式：一是领导宣传推行预算管理的决心，明确“工作必有计划，计划必有预算，预算不列不支”的要求；二是结合企业“管理规范、队伍坚强、企业发展、职工受益”的愿景宣贯，向职工申明加强预算管理，合理配置资金，企业集约发展，职工提高待遇的共赢目的。三是深度沟通，纠正认识偏差，让职工明白，资金同步于工作，预算服务于企业管理发展目标，归口管理部门只是资金管理控制，使用部门才是资金使用的主体，并召开全面预算管理推进会，对预算管理原则、要求等进行专题说明，解决职能部门对预算管理的疑问，还适时进行一对一“口口相传”式的沟通，达到认识统一，方向统一，步调统一的目标，提高理解度和配合度，为预算管理建立良好的内部沟通环境。

三、建立完整高效的组织体系

（一）决策系统

预算管理委员会主要负责：研究、拟定、批准预算管理制度；审议年度预算方案及年度预算调整方案；审议大额资金的使用和调度；协调解决预算编制和执行过程中出现的问题；监督年度预算方案的编制与执行等工作。

（二）统筹系统

预算管理办公室主要负责：负责起草或修订有关预算管理的制度、办法；根据各部门的工作计划和资金需求，编制预算草案和调整建议方案，提交预算管理委员会审议并做出书面汇报；下达经预算管理委员会批准的预算方案，并负责对预算的执行情况进行分析、控制和检查；组织预算管理委员会各项会议，落实预算管理委员会议决议；处理预算管理委员会的日常事务。

（三）责任系统

归口管理部门主要负责：组织归口费用项目征集，负责归口费用指标的分解，建立归口费用使用台账，合理有效控制费用的发生，进行费用使用情况分析，制定落实费用指标执行纠偏措施，接受预算管理办公室考核。

（四）执行系统

资金使用部门主要负责：控制落实本部门费用定额，结合计划工作项目的落实合理开支预算资金，接受费用归部口部门的管理与监督。

四、自下而上报需求，自上而下搞统筹，完成预算编制

预算编制一般经历两上两下的编报流程，从资金使用部门开始上报本部门的预算，由归口管理部门收集预算后上报预算管理委员会办公室，完成汇总后由预算管理委员会根据企业目标进行统筹，将统筹后的预算发至资金使用部门，征求意见后再次上报归口管理部门，由预算管理委员会办公室整合后报预算管理委员会决策，通过后发至资金使用部门进行执行。

在上报的过程中，资金使用部门要围绕解决本部工作中存在的问题及落实上级安排的重点工作，确定年度工作要点，明确开展哪些工作，需要哪些资金，在财务部与费用归口部门的指导下，区分损益性支出和资本性支出，分类报送到相关费用归口部门。

在资金使用部门上报资金费用计划的基础上，发挥归口部门的职能管理作用，由归口部门初步筛选投入的必要性，投入额度的合理性，结合资金计划报送部门的意见，初步排出归口费用资金计划（含重要程度排序），汇总报送至预算管理办公室。

结合企业实际情况，预算管理委员会进行科学统筹：一是以收定支，明确可支配资金额度；二是把可支配资金划分为可控成本、不可控成本、经营风险准备金；三是参照年度工作总体目标安排和费用支出历史数据，再考虑外部投入等因素，确定各类费用定额；四是分析管理费用压缩控制空间，测定各项管理归口费用额度；五是以安全、经济为原则，依据预算管理委员会提出的资金投入方向，确定重点解决的问题和项目安排，以使资金投入最急需、最有效益的项目中去。六是由各归口管理部门根据工作计划的实施时间，将全年费用合理安排至每个季度，作为落实工作计划和控制费用额度的依据。

五、严格执行预算，有序开支

在预算执行过程的控制上，由预算管理委员会办公室明确专责人员，在费用审批流程的第一步重点实行两项管控措施，即对预算执行时间节点的控制，包括费用季度限额和预算项目实施时间；对预算支出使用额度进行控制，以归口费用限额本的形式，逐笔统计费用支出建立归口费用使用台账；使各项计划费用开支可控在控，做到有序开支。

六、预算项目调整

企业的预算下发后，原则上应该按照预算进行执行，一般不予调整，但在预算执行过程中，由于企业内外部环境的变化，要保证预算的可执行性和科学性，需要对预算进行适当的调整。这种调整同预算的制定一样，必须基于一定的规范，若稍有变化变调整预算，影响企业经营目标的实现，预算也就失去了本身的控制意义。预算项目资金调整按照先申请，再评审，后纳入预算实施的原则，对于确需申请预算外资金的，应由资金使用部门填写预算资金变更申请表，详细说明该项目的申请原因，具体使用资金额度和实施时间，工程类项目要编制项目可行性分析报告和工程概算。预算外项目资金变更的审批权归局预算管理委员会，由预算管理委员会办公室组织召开会议进行集体决策，保证年度目标的实现。endprint

七、深入分析，综合调控，确保预算目标实现

建立以资金使用部门为主体，归口管理部门牵头负责，预算管理委员会办公室统筹汇总的预算分析体系，季度分析或者月度分析均可进行费用差异原因分析和大项资本性开支分析，分析和年度目标之间的差异，找出原因，提出控制措施，经预算管理委员会决策，预算管理办公室分解下发相关部门，并督办执行，确保年初制定的各项目标顺利实现。

八、有效考核，奖罚分明

制定预算考核办法，对预算管理过程进行考核控制。预算的考核以预算编制考核、预算执行考核为关键节点，以季度为区间进行，预算编制要求结合工作实际和未来一年的工作预期，预算执行要求季度内费用开支不得超出定额。目的在于约束预算的编制和执行过程，明确管理责任。

（一）预算编制过程考核

要求各归口部门应在规定的时间内编制、上报本部门归口管理的预算项目，未在规定时间内编制、上报的部门，部门费用不纳入预算。

编制预算时要对预算年度的宏观和微观经济环境进行全面评估，充分考虑可能发生的经济事项。能够对预算年度的特殊经济事项进行情况分析并且可以做出金额预算，预算执行率（按发生金额和项目个数分别计算，取其低者）达到一定的比率，进行奖励或者惩罚。

（二）预算执行过程考核

各归口管理部门应该严格按照资金预算开展工作，预算执行过程考核主要以预算执行情况进行判断，预算以季度为期间编制草案，各项费用以季度为期间进行统计，季度间可进行必要的统筹，原则上各项费用均不得超过年度预算。预算执行率达到一定的比率，进行奖励或者惩罚。

九、企业预算管理出现的主要问题及相关建议

美国著名管理大师杜拉克曾说过：“两个资源大致相同的企业，管理良好的所产生的效益是管理不好的10倍”。财务管理的各种方法都以向管理要效益为目的，其中构建适合自己企业内外部发展环境的预算管理体系是财务管控中较为高效的模式，各企业在预算实施的过程中难免出现这样那样的问题，针对目前企业预算管理中存在的常见问题，提出以下问题的相关建议：

（一）建立高效的组织体系，夯实控制基础

组织机构的建立在预算管理的整个流程中属于前馈控制机制的范围，将企业的各个部门按照其专业特点，进行分工，确定其职责，切实形成专业工作专业管理的模式，比如生产企业的生产管理费用，统一由生产技术部负责，其他部门负责实施，在生产技术部门的指导下进行资金的开支，这样即提高了工作质量，又节约了资金，为预算的编制、执行、分析、考核奠定了基础。

（二）完成预算与业绩评价的有效整合，强化预算的激励约束作用

建立完整的考评体系，实现有效激励，激发不同岗位员工的工作积极性，搭建预算-考评-激励的有效运行模式，推动战略执行力的提升，从而使预算管理成为一个战略管理控制系统

（三）适应预算管理需求，细化财务会计核算

精细化的预算管理要求做到按照部门分解费用，按责任中心分解产品成本，而以往企业的会计核算都是按照会计科目核算的，看不出成本支出属于哪个部门，为改变这钟状况，企业应在预算便之前就按预算管理的要求，改变核算方式，做到细化核算单位，设定损益类科目的专项核算部门，消除月末预算与实际对比差异无据可查的现象，是会计处理既能满足核算要求，又能满足管理需求。

总之，预算是一个系统化的工程，实施预算管理既要遵循预算管理的一般规律，更要符合企业内部管理环境的现状，循序渐进，逐渐达到企业效益最大化的管理目标。

参考文献：

[1]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社

[2]杨雄胜.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究，2006，14（4）：57-60endprint