基于内控风险管理角度下集团企业资金管理

袁宇舟

2010年4月，五部委联合发布的《企业内部控制应用指引》，全面植入风险导向的管控理念，对企业内部控制风险管理进行了规范性要求。企业内部控制以全面风险管理为导向，内部控制的目标是防范和控制风险并促进企业实现发展战略，风险管理也是为了促进企业实现发展战略，要求将风险控制在可承受范围之内。本文结合内部控制风险管理要求，对集团企业的资金管理进行了探讨，认为企业必须建立起符合自身发展要求的资金管理内部控制体系，并不断的进行调整和优化，防范于未然，不断提高企业的综合竞争力。

一、集团企业资金管理中的内部控制风险分析

1、管理层面

内部控制环境薄弱。集团企业由于规模比较大，一般内部下设多级法人，其分支机构在地域分布上的分散性，资金不能集中控制与合理调配。一方面资金大量分散沉淀在众多商业银行，而另一方面集团企业内部各分支机构在资金运用上存在很大缺口，被迫向当地银行大量贷款，在财务管理方面的体现就是集团企业内部银行存款和贷款大量并存，内部资金使用效率低下，财务费用居高不下。各个子公司之间缺乏交流，资金管理往往是事后的、静态的。同时，集团企业产权所有者、管理者和利益相关者三者关系未平衡，决策权、监督权、执行权未明确分开，造成权力制衡失效，代理风险过高。集团企业资金管理虽然建立起了较为严密的内部控制制度，要求大额资金开支必须集团研究，融资和投资必须经过董事会研究并由股东会通过，但实际运行过程中，多是企业“一把手”决策，决策的科学性和规范性不高。

风险评估机制未建立。虽然企业领导重视对资金风险的分析，但是未在企业建立一套自上而下、自下而上相结合的资金风险识别和防范系统，员工的资金风险意识较差，资金风险防范意识弱，面对资金风险，手足无措，不能较好地解除资金风险。随着我国企业资金管理的重要性越来越高，集团企业管理者逐步认识到资金风险管理体系建立的必要性和重要性，但缺乏资金风险评估意识，缺乏资金投资方面的可行性分析报告，对投资效益考虑过于乐观，结果占用大量资金，贷款无法偿还，投资额无法收回，使企业陷入资金流困境，给企业造成无法挽回的损失。对大型大额设备投资项目通常在部门或子公司提出申请，经过物资部门归纳汇上报企业领导后，讨论决定设备的投资。在此过程中，虽有一套流程，但是项目的可行性论证并不充分，没有经营数据呈列，设备购进后后续经营跟踪不充分，宣传不到位，设备使用人员培训不足，学科建设未按照预期开展，导致设备长期闲置，使用率低下，资金回收困难，占用了大额资金，加大了财务风险。后续经营进行未充分规划，导致资产闲置与资金利用率低下，甚至导致企业面临重大资金风险。

2、业务层面

风险评估不完善。企业资金风险防控手段还比较落后，资金风险评估的水平不高，而定性分析主要是通过分析会计报表来完成，对资金风险模型建立的较少，特别是缺乏资金风险预警模型的建立，资金事前控制手段不足。在风资金险控制对象方面主要是资金控制信用风险高低，而对其他资金风险因素缺乏必要的控制，特别是对资金风险的识别和控制较不足，对资金风险的防范也相对滞后。资金风险管理缺乏必要的评估标准，主要是依赖各企业的经验来完成，其资金风险控制的科学性不高，加之在资金管理的内部控制过程中，授权管理执行不严，以及资金管理内部控制程序不健全都导致经营风险不断增加，只能依靠在市场运行中来暴露，属于典型的事后控制，难以提高资金管理控制的效力和效果。

资金预算管理不科学。我国目前的企业集团管理中管理关系薄弱，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。集团内部没能形成高度集中的资金预算管理指挥系统，缺乏统一规范的资金预算管理制度，没有统一的资金预算信息平台，资金信息传递渠道不畅，资金的数据、资金结算、投融资管理预算管理信息量不足或不及时，企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的资金管理、监督和控制。同时，集团企业资金预算仍由公司单方面编制，而内部多职能部分或所属企业参与度不高，资金预算编制单位和使用单位脱节，资金预算编制结果难以站在全局高度，同时部门间配合密切度难以保证，容易造成就数字编数字，或“人为估数”现象发生，导致集团企业资金预算编制准确度不高。

二、基于内控风险管理角度下集团企业资金管理的探讨

建立良好的信息沟通机制。首先，资金管理活动要应充分利用现代管理手段，减少人工操作的行为，不断优化企业资金各项管理流程，提高资金风险控制的能力和方法。集团企业可以通过“资金池”来进行分公司和子公司的资金收集，并和银行之间建立起资金集中管理的战略合作关系，企业采用统一的软件，来保证各地资金信息沟通的有效性和便利性。其次，要实现整个企业的资金管理信息通畅，通过资金日信息计划和资金月信息汇总，可以及时了解企业的资金整体情况，为其经营决策提供详实的依据。再次，需要建立严密的资金管理内部控制制度来防范风险，提高效率，要调整或重新设计组织机构，关注关键职能部门，完善部门职能，注意部门之间职能的科学划分，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，责任到岗，以岗定位。

从人员管理角度提高控制活动的能力。控制活动是确保管理层的资金管理中的指令得到贯彻执行的必要措施，通常包括确定什么资金管理政策和影响该政策的一系列程序，包括批准、授权、核对和职责分工等活动，而这些都离不开对人员的管理。首先，要加强授权审批控制。有效地内部控制要求每笔资金收支业务活动都须经过适当的授权批准，以防止内部员工随意处理、盗窃资金物资或歪曲记录。对日常的资金收支业务或行为可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理或执行各项业务。其次，要加强资金保全控制。资金是内部控制管理的主要对象，为确保各种资金的安全完整，应严格控制对资金的接触和处置，通过建立对资产的收支制度、妥善保管文件资料、及时记录资产增减变动，以掌握企业资金收支动态，加强管理。

强化资金预算管理。集团企业要加强对资金的预算管理，企业融资行为应纳入企业的年度预算进行管理，企业筹集资金需要经过集团决策，防止个人主观偏好给企业带来的融资决策风险，进而从从源头控制资金风险。集团企业应在完善资金预算执行制度的基础上，进一步完善资金预算实施细则，重点应加强资金预算的分析和考核。通过资金预算数据和实际经营情况进行对比，来发现差距，进而找出差距的原因，为企业改善流程，提高运营效率提高参考。同时要加强事后资金预算的分析，资金预算分析既可以为考核提供依据，分析出主客观原因进而做出对象奖惩。要提高编制层次，不能由财务部门一家进行数据的收集和编制，资金预算应有其他职能部门参与，将各科室、部门和一般员工融合进来，参与编制资金预算，并将资金预算和业绩计划结合起来，确保资金预算的可行性。

（作者单位：西南油气田油气销售结算部）