会计师事务所绩效管理流程设计方案

李晶

审计行业的迅速发展，个体会计师事务所不断扩张、集团化，引发会计师事务所内部管理的思潮。如何向管理要效益，随着会计师事务所对绩效考核工作的重视程度的提高，绩效管理工作流程的设计也成了亟待解决的问题，该文提供一套会计师事务所绩效流程设计方案，供行业内人员参考。

一、行业概况介绍

审计行业是传统行业，在中国1918年始创，发展了96年，行业在此期间被废弃，后又重建、恢复。从1988年中国注册会计师协会成立至今26年，通过借鉴国外会计事务所经营模式和管理概念，结合中国国情，借力改革开发、经济发展、各项经济制度建立健全，审计行业发生了翻天覆地的变化。在短短几十年内，行业从业者已经摸索创立出不少本土会计师事务所品牌，其中更有佼佼者将触角伸向国外，完成了合并国外会计师事务所的宏伟愿景。

绩效管理源于欧美，作为“舶来品”，在中国企业运用中不断陷入困境，审计行业的迅猛发展，也引发会计师事务所管理层人员对绩效管理工作的高度重视。本文以会计师事务所为例来进行绩效管理流程设计，望能给行业内人力资源提供参考借鉴。

二、会计师事务所组织架构

会计师事务所（下文简称“事务所”）为集团化管理，一个总部、分支机构若干。财务核算、行政事务、人力资源、业务发展及其他公共事务均由总部进行统一安排、管理，事务所有多个管理委员会，负责推动、监督、检查各个行政、业务部门具体工作进程，国外分支机构不纳入统一管理。

事务所的核心业务包含不仅限于：审计验资、资产评估、建设造价、房地产评估、税务咨询、管理咨询，在业务上划分审计、会税、造价、咨询、评估，所有业务人员职级划分标准统一，可共用同一个成长阶梯。

三、会计师事务所绩效管理工作流程设计方案

事务所属于人员数量较多、知识密集型的企业，员工会有多种职业特征：审计人员思维缜密、追求细节完美，会税人员原则性强，造价人员性格率直、精于测算，咨询人员涉猎范围广、主见性强；合伙人（高层管理人员）管理侧重方向不同；同类部门业务饱和量、项目回收率差距加大；多种客观原因导致会计师事务所绩效管理往往是重口难调，绩效工作难度较大。

此套绩效管理工作流程设计方案的重点为绩效计划、指标体系构建、绩效反馈及面谈、绩效考核结果应用四个方面，提升绩效管理水平跟上现有事务所扩张迅速的节奏，有效达到人力资源管理目标。

事务所具体流程包含：绩效计划、指标体系构建、绩效管理过程控制、绩效考核与评价方法、绩效反馈与面谈及绩效考核结果的应用。

绩效计划。绩效计划在绩效年度开始时进行准备，绩效计划原则为解码事务所年度战略目标（收入），根据事务所本年工作计划、目标收入制定部门收入标准、员工绩效目标契约书、管理人员绩效说明。

员工绩效目标契约书内容：员工此次绩效周期内所要达到的工作目标；完成时间；员工取得成功的衡量标准；工作目标与结果的重要性；获取员工工作结果渠道；员工各项工作目标权重；达成目标过程中的困难、障碍；管理层支持力度；绩效周期内的沟通方式可使用面谈、电话、邮件等；员工绩效完成情况部门、公司的影响。

管理人员绩效说明书包含：年度战略目标、收入要求；②各业务部门目标收入；基于前两项达成的基础上，对员工的期望；被管理者的工作标准、期限；被管理者赋权大小。

绩效计划制定原则应为员工参与与正式承诺，帮助组织、业务部门和个人向战略目标方向努力，管理人员与员工达成共识是关键。

设定绩效计划需进行充分准备、深度沟通，需要时间积累和管理层的支持。事务所高层管理人员必须重视并支持人力资源部对中层管理人员进行要点培训，保证沟通渠道通畅、反馈及时且持续进行，直至管理人员及员工对工作的目标达成一致意见，落实到书面，签订员工绩效目标契约、管理人员绩效说明书。

指标体系构建。绩效考核指标包含结果指标与行为指标，设计原则为最大程度将结果指标定量化、量化指标数据自动生成、目标一致、精炼可测、独立且有差异性、弱共线性。级别随着从金字塔低往塔尖的方向，结果性量化指标（收入、成本控制）需增加，体现不同管理层级对企业的关键绩效产生影响程度大小。

一般事务所绩效目标包括：客户开发、创收、成本控制、风险控制。事务所层面的绩效考核目标内容为财务管理、人力资源管理、业务发展管理、培训与技术支持、时间管理、公司年度收入、年度利润。

部门绩效目标：加强风险控制、提高专业水平、部门收入需较上年度有所增长。部门层面的绩效考核目标内容为风险管理、业务能力提升、时间控制、收入水平、成本控制。

根据公司、部门的绩效考核目标具体到各个职位的绩效指标如下：

业务部门人员指标内容分为5个部分，行为指标组、工作时间利用率、收入、项目回收率，其中行为指标组、时间利用率应用在所有职位人员绩效考核模型中，收入、项目回收率则运用在中层管理人员（经理级别）以上。行为指标组为定性指标，工作时间利用率、收入、项目回收率为定量指标。行为指标组内容包括：日常工作行为指标：任务层次、工作可靠性、工作效率、专业知识掌握、事务所专业系统理解与应用、综合分析判断能力、项目规划与组织、风险控制、工作主动性、责任心、纪律遵守、沟通能力、客户关系、团队协作、下属指导激励。项目行为指标：角色胜任力、完成质量、风险控制能力、项目进度把控。其他三项定量指标由系统根据实际数据对应相应得分直接换算成单项指标得分，按不同职位的考核模型权重进行汇算得出最终得分，即为年度考核成绩。

行政部门绩效指标为行为指标组、出勤率、费用控制，行为指标组内容包括：工作可靠性、工作效率、协同配合、管理费用控制、正面影响力、职级胜任能力、下属培养激励、工作主动性、责任心、纪律遵循、信息传递、文档管理、言谈举止。出勤率、费用控制两项定量指标由系统根据实际数据对应相应得分直接换算成单项指标得分，按不同职位的考核模型权重进行汇算得出最终得分，即为年度考核成绩。

行为性绩效指标的等级分类有五个，操作性定义和等级分类均有具体描述内容。定量绩效指标等级分类不一，工作时间利用率指标的等级分类有十个，不同区间范围的数值对应不同分值，按职级分类等级分类不同；收入指标等级分类有十个，不同区间范围的数值对应不同分值，按职级分类等级分类不同；出勤率、费用控制指标的等级分类有五个不同区间范围的数值对应不同分值，按职级分类等级分类不同；回收率=（项目收入-项目成本（参与人员各项管理费用）-项目开发费用）/项目收入，回收率指标等级分类有12个，不同区间范围的数值对应不同分值，按地区分类等级分类不同。

3、绩效管理过程控制

事务所的绩效管理过程控制需依托公共平台上进行，绩效时间安排、绩效流程图、绩效指标体系及核算标准等指导资料均可放在平台上开放给所有人员。人力资源部在绩效管理计划中保持与业务部门的频繁沟通，需知悉业务工作内容、项目管理流程，可参与业务部门流程设计，掌握最新的部门情况。在绩效评价实施过程中进行指导支持，及时处理各个部门反馈的问题，跟踪追溯指标得分情况、指标适配度，根据每年度绩效工作情况，进行绩效流程修正、补充、增减，组合或调整各职级绩效考核模型。

4、绩效考核与评价方法

事务所在绩效考核与评价中使用的技术方法应多样化，至少应运用相对评估法、绝对评估法、行为导向评估方法、结果导向评估方法四种类型的方法，善用不同类型不同方法的组合有利于还原绩效考核成绩真实性。例如，员工自我评价时可运用自我报告法，在指标体系构建、指标内容制定时可运用因素考核法、行为锚定等级评定表法、目标管理法，而在指标得分计算时可运用简单排序法。

绩效反馈与面谈。绩效反馈：事务所绩效反馈方式应多样化，可使用方式：事务所公告、工资调整通知、部门考评总结会、绩优员工经验介绍、考评申诉等。公司明确职务提升、职务降级、职务调整、薪资调增及辞退人员名单后，职务变化及辞退人员信息会在公司公告中体现，公告发布范围是全所人员。薪酬调增人员则会在职务级别公告后收到人力资源部发放的通知书，告知薪酬增长数额。部门可以根据人力资源部对考核成绩的分析报告进行总结，对各项绩效指标的得分情况总结部门下个绩效年度需调整内容。可以组织绩优员工经验介绍，采取员工自动报名参加方式，打破部门、业务范围局限，鼓励参会员工畅所欲言，可以拓宽绩效考核指标设计思路。对绩效考核结果不满意的员工可进行申诉，邮件或书面将申诉理由提交至人力资源部，人力资源部会同部门管理人员对申诉情况进行探讨，并约谈申诉员工，进行面谈。

绩效面谈。事务所的绩效面谈也可和部门总结会、绩优员工经验介绍、员工申诉结合在一起进行，也可根据员工要求单独进行。对象有两种类型，被辞退人员和主动要求绩效面谈的人员。被辞退的员工面谈流程以部门为主，由人力资源部对业务部门领导进行绩效沟通技巧指导，两个部门参与约谈，指出员工绩效未达标内容，公司根据法律要求进行赔偿予以辞退。主动要求绩效面谈的员工是一般是通过平台提交面谈需求至人力资源部，部门经理应予以反馈，一般面谈在部门内部沟通就可以完成，人力资源部可根据情况提供绩效考核相关信息的情况。

绩效考核结果的应用。事务所绩效评价结果应用原则—统筹兼顾、综合运用，为人事决策提供科学依据，具体应用在以下几个方面：

绩效改进。包括公司高层决策方向的重点调整；业务部门项目资源分配；人力资源部对绩效指标体系进行调整、绩效流程修补、增减。

绩效工资、奖金的分配。绩效加薪；年度绩效奖金核算标准取值；绩效工资发放、调整；增设特殊绩效奖金认可计划；员工职业发展。海外委派、业务行政转岗、境内调转，激发员工潜能；员工福利保障。工作居住证办理、留学回国人员落户；联动人力资源其他版块工作，招聘计划、培训计划、薪酬预算调整、劳动关系处理等，优化事务所人力资源管理工作。

四、流程设计方案实施条件

事务所高层对绩效管理工作参与程度高，能提供决策支持；建立有保障的电子信息平台，需要有专门的IT人员负责软件开发维护，并与绩效负责人密切沟通；业务部门能支持绩效相关培训；事务所对项目类型进行划分，进行行业调研，确定不同类型项目成本的级次，作为部门成本控制的指标系数依据；绩效结果确定的奖励、惩罚措施必须实施，绩效考核效力才能得到员工认可。

（作者单位：中国社会科学院研究生院）