TE的高效研发

赵艳秋+郝智伟

TE Connectivity是一家可以追溯到百年之前的大型跨国企业，它依靠技术创新成为当今的连接技术巨头——如今，在人们生活的方方面面，只要有电力、信号传输的地方，就会有TE的连接器产品——从万里高空的飞机到海中游弋的船只，从智能手机到新一代通信网络和超大规模数据中心，从新能源巴士、城际高铁到智能电网和清洁能源设施……

在百年的行业起伏跌宕中，TE一直坚守着创新和“工程师精神”，没有随波逐流去追求快投资、快变现。而这些看似笨拙的坚守，也让它实现了坚实的可持续增长，并一直处于行业风向标位置。在如今新一波移动互联和物联网的变革浪潮中，TE如何平衡颠覆性创新和持续性创新？如何坚守最淳朴的“工程师精神”？又如何创建高效运转的全球研发网络？让我们听听TE首席技术官Rob Shaddock怎么说。

百年老店VS颠覆性创新

记者：在今天这样一个快速变革的时代，TE作为一家科技百年老店，怎么理解颠覆性创新？如何平衡持续性创新和颠覆性创新？

Rob Shaddock：对于任何一家公司来说，通过创新来颠覆自己现有的业务都是比较困难的。如果有颠覆性创新，我们更愿意是自己把这个创新引入市场，也就是说，我们宁愿自己颠覆自己，也不愿意让别人颠覆。

TE每个事业部都会评估自己的新产品开发项目组合，项目组合包括持续性发展项目和颠覆性项目。我们要求每个事业部都有一定比例的颠覆性成果。不仅如此，我们希望这样的创新能与时代匹配。对于任何一个重大创新，我们还必须考虑它在整个社会里的生态环境，一家企业单独向社会引入颠覆性创新是很困难的。如果我们有颠覆性创新，会希望与客户以及合作伙伴一起，把它引入市场。

记者：物联网和移动互联是新一波浪潮。您认为在这波浪潮中，有哪些不同以往的技术潮流是值得业界关注的？

Rob Shaddock：我们认为一个有待发展的重要方面与软件相关。物联网和移动互联网有多种独立的技术系统，这些技术系统中的数据需要标准化，从而使不同的平台能够相互操作、相互影响。

记者：我注意到您身上佩戴了可穿戴设备，您怎么看待此类产品的标准化？

Rob Shaddock：我戴的这个可穿戴设备是一个很好的产品，它能让人注意到自己的身体状况。如果它能与专门的健康、社保信息系统数据库互联，效果会更好。

从物联网和移动互联网角度来说，标准化还处于早期。我们非常希望这个标准化过程能够进行得顺利，因为标准化的接口和平台会创造更多的物联网、移动互联网应用，而这些新应用也会需要更多的连接器和传感器产品和新技术的开发。

记者：我们注意到，TE的客户群在发生变化，很多移动互联网、物联网行业企业成为TE的客户。这给TE带来了什么变化吗？

Rob Shaddock：对我们来说，变化主要来自公司与公司之间的合作模式。传统上，很多公司延用的合作模式是客户给供应商提出要求，通过获得相关解决方案，满足自己的需要；而现在，很多客户和供应商选择在互动中合作，比如工程师们坐在一起讨论。我们需要适应这两种不同的合作模式。

记者：那么，应对技术、合作模式的变化，您认为未来5年，TE优先发展的3个技术是什么？

Rob Shaddock：第一个重要技术与传感器相关。传感器和连接器是天然就相互匹配的，所有传感器感知的数据都要被传输出来，因此，更有效地把连接器和传感器结合，可以形成更具竞争优势的产品。我们已经有一些传感器相关产品线，最近还并购了精量电子这家全球顶尖的传感器企业。如何把多种传感器连接起来，是我们未来关注的一个方向。

第二个比较关注的方向是数字化生产方法。现在，我们要与客户一起，快速把想法变成现实。我们已经增强了数字化生产技术，包括3D打印、激光切割和高压水柱切割等技术，它们能通过数字文件直接生产零部件。

第三个是无线技术，具体说来就是天线产品。我们很多事业部都涉及天线应用，因此我们会关注该领域，希望天线能提高各事业部产品的竞争力和产品广度。

全球工程师互动网络

记者：TE在中国的研发机构富有活力和效率。就您的经验来看，在海外建设一个发展良好的研发机构，需要哪些重要因素来支撑？

Rob Shaddock：我们觉得很重要的一点是，本地团队的工程师能够与本地的客户建立紧密的联系和合作。当工程师看到自己的工作对客户带来直接、正面的影响时，他们会进一步增加信心与兴趣，团队的运转效率也能显著提高。

另一个很重要因素是，快速发展本地工程师团队，包括团队的领导人和重要技术人员。要做到这点，需要建立有效的培训——领导人和重要技术人员可以到国外接受培训，这样他们可以迅速建立人脉网络；我们也从国外派有经验的工程师来与本地工程师紧密合作，促使本地工程师迅速提高能力。

记者：在研发机构的运营中，怎样才能有效融合全球和本地资源？

Rob Shaddock：我们比较宝贵的一个经验是，让全球的工程师能够形成一个互动的网络。世界各地工程师的外派和引进机制，能够形成一个全球工程师网络，从而互相帮助，寻找问题的答案。

TE每年都会有一次全球技术大会，近250人从各地来参加。在大会上，他们分享各自团队的一些重要成果。通过大会，他们相互认识，互享经验。除了全球性的会议，我们也有区域性的会议。今年7月，我们在中国首次举办了创新大会。不同部门的人在这个大会上互相分享，介绍自己的项目和技术。全球代表性的专家也来参与，与全球大会形成互补。

通过各种方式，TE最核心的目标就是建立一个工程师技术的网络，使他们能互相帮助，快速为客户解决问题。

记者：在一家历史悠久的企业，你们有什么创新机制去鼓励工程师持续创新？创新也意味着要冒险，TE有没有机制鼓励员工尝试冒险性项目？

Rob Shaddock：我们在做一些尝试和探索。例如，从今年起，我们设立了一个孵化器，工程师可以提出自己的想法和思路。公司经过评估后，对我们认为有前途、有意义的想法提供相关资金，支持他们进行创新。如您所说，这些创新可能与工程师日常工作甚至整个公司的业务并不一定相关，但如果工程师有这样的创新想法，可以通过孵化器得到支持。

记者：我们听说TE的人才流动率极低。请问这是因为TE身处基础技术这样的特殊行业造成的，还是因为TE有一些管理上的良方？

Rob Shaddock：在这方面我们做了很多努力，其中最重要的一点是，我们有专门的工程师职业发展规划，给工程师提供发展空间。好的工程师可以享受到与高级经理、总监甚至副总裁相同的待遇。这样一来，工程师在公司里能够得到非常大的认可。与此同时，我们也提供非常丰富的培训课程，帮助工程师发展。

技术人员喜欢做他们认为有意义、感兴趣的项目，我们就提供这样一个环境，使他们工作得顺心、有效率。我们提供具有挑战性的、有趣的项目，也提供相关的软硬件支持。去年，中国工程部门希望有更好的硬件来做计算机模拟和仿真。公司立刻接纳了这个建议，今年初在中国建立了中国首家计算机辅助工程技术俱乐部，并在TE 全球首先研发出了计算集群。这些举措自然而然地提高了工程师队伍的稳定性。

记者：TE有15个产品部门、50多万种产品，有什么机制可以避免研发上的重复投入？

Rob Shaddock：如前所述，我们希望技术人员之间能形成一个覆盖整个公司的网络，通过该网络快速找到问题的答案，有效实现公司共同创新的目的。

为了形成这样一个有效的网络，TE在全球有技术大会，在中国有创新大会，各个事业部每年也举办创新日活动。同时，我们有工程师交流计划，一些来自欧美的专家与中国工程师一起工作6个月甚至更长时间；我们也有中国工程师转移到美国长期工作。通过跨地域和部门的人员流动，我们希望这个网络更加完善。另外，我们也设有中国工程技术委员会，成员包括各事业部的技术领导人，由各个不同事业部的技术负责人轮流担任主席，积极鼓励并推动跨部门的技术创新。