邮储银行的员工能力管理体系建设探析

郦巍铭

(绍兴文理学院元培学院，浙江 绍兴312000)

邮储银行的员工能力管理体系建设探析

郦巍铭

(绍兴文理学院元培学院，浙江 绍兴312000)

在银行业全新竞争背景下，金融产品、服务、客户、竞争策略的调整对银行人力资源管理的前瞻性、规范性提出了新的要求.邮储银行可通过厘清职族体系、开发能力模型、确认评估方案和构建应用机制等举措，进行员工能力管理体系建设.从职位加能力双核性驱动、结构性分类职族、价值性评价激励等方面对银行人力资源管理体系进行全新的升级，以强化人力资源管理各模块之间的整合衔接，为组织绩效的改善提供内在动力.

能力管理；能力模型；分级能力标准；能力评估

1 理论概述与项目背景

所谓能力管理，是指在管理活动中，度量和控制员工的工作结果的同时关注员工完成工作过程中的综合特质.如考察其是否具备胜任工作所需的知识、技能、职业素质及良好工作态度等.员工的成长需要遵循一定的自然规律,建立任职资格管理体系的目的就在于将人才成长的自然规律与每个企业各自的发展阶段、业务模式和实际需求相结合,为企业提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径[1].组织可通过制定明确的任职资格能力标准，对蕴含于员工身上的能力资源进行评估，获得员工对其所承担工作的能力适配性评价，从而对人力资源效能进行更有针对性、更加精细化的管控，提升人职匹配程度，以期对员工价值做出更准确的判断和更公平的回馈，从根本上提升员工的工作积极性.

经过几年的发展，以职位、绩效、薪酬为核心的邮储银行某分行人力资源管理体系，有效地支撑起了银行的日常运营，使组织效能和人员效能都得到了持续提升.但是随着银行业竞争的加剧，市场格局发生了重大变化，面临着更加复杂多变的形势.随着银行对金融产品、服务、客户和竞争策略的调整，对各条线的运营效能提出了更高要求，也因此对人力资源管理的前瞻性、规范性等提出了新的挑战.

基于组织能力升级和人力资源管理体系整合等核心需求，该行实施了人力资源管理再提升，在原体系的基础上，建设员工能力管理体系，进一步强化人力资源管理各模块的整合衔接，提升管理的精细化水平，同时，通过拓展职业发展空间以激发员工的工作热情.在上述背景下，该银行全面开始了员工能力管理体系建设，探索了一套较为严密、科学和实用的能力管理体系.

2 引入员工能力管理的必要性

在过去几年的发展中，该银行通过不懈努力，已发展成为当地银行业的知名品牌之一.同时，在银行业进入全新竞争后，又面临着新的挑战，引入员工能力管理正当其时.

2.1从“组织外部”的角度来看,员工能力管理是适应全新竞争模式的需要

进入现阶段，全新竞争模式更注重整体价值的竞争；在客户方面，客户需求多样化和个性化，客户期望值日益增高，不同客户群体的消费差异扩大，传统的客户细分已经不能完全适应现有需求；在战略方面，更加强调社会责任与和谐共生的打造；在金融理财产品方面，需要注重多样化、扩展化、差异化和个性化.由此可见，竞争、客户、战略和产品的四大转型，对该银行的组织运行效率和人力资源效能提出更高的要求.

2.2从“组织内部”的角度来看,员工能力管理是提升人力资源效能的需要

银行人力资源效能的提升，需要四大机制作保障，即价值导向机制、价值衡量机制、价值激励机制和价值提升机制.

一是通过价值导向机制传达组织期望.价值导向的实现，需要对战略目标进行分解，构建完善的职位体系，明确岗位职责和绩效标准，并由此构建胜任能力模型及岗位能力标准.建立胜任能力模型，员工的能力表现和职业发展就有了标准和方向，其贡献更能够进行客观评价及公平回报，蕴涵于员工身上的价值资源，才能够更好地得到开发和利用.

二是通过价值衡量机制评价员工的贡献.银行要对员工的能力水平、工作表现等进行评量，甄别出哪些员工做出了更大贡献，哪些人才的价值更高.价值衡量除了通过传统的绩效衡量，还需要加入人才能力的评估，保证衡量的全面性和科学性.

三是通过价值回报机制给予相应的回报.银行要对那些做出了更大贡献，更符合银行需求的人才给予更多回报，以激励他们更好地工作.价值激励除了通过薪酬福利等回馈系统，还需要将提拔晋升机制纳入.

四是通过价值提升机制实现人才的开发.银行要进一步挖掘人才潜能，优化人才结构，不断培养能够满足银行战略发展需要的人才.价值提升通常是通过培训学习及能力提升、职业生涯发展等来实现.

2.3从“专业本身”的角度来看,员工能力管理是整合人力资源系统的需要

胜任能力管理的概念可以追溯到古罗马时代，当时人们就构建过胜任剖面图，来说明“一个好的罗马战士”的属性[2].随着管理理念和技术手段的不断更新，该行在人力资源管理的各个环节上取得了长足的进展，但仍然存在一些需要改进和完善的方面，诸如绩效标尺在价值识别和公平区分上表现乏力，扁平化职位设置及薪酬管理缺乏配套支撑机制，培训体系的针对性和系统性需要提升，员工的职业发展路径不明确，人才甄选缺乏明确科学的依据和高效手段等.因此，引入能力管理机制是整合人力资源管理系统的核心举措.

3 员工能力管理体系建设的基本内容

该行的员工能力管理体系建设包括四个方面的基本内容.

3.1构建职族体系框架和设置生涯发展阶梯路径

能力管理体系建设的第一步就是要在尊重现有组织结构的基础上，将银行中的职位及人员，按照其所承担的职责角色及任职能力素质要求，进行合理的职位族群划分，建立职族体系框架.

职族体系，是能力管理的基础框架，反映银行人才的分类和族群分布.与绩效管理中通过对战略的层层分解而获得每一个职位的职责目标相类似，职族体系的建立也经过从战略所要求的“组织能力”，向下逐步传导分解的过程.组织能力的要求，将通过职类→职族→子族的路径，分解到一个个人才群体直至每个员工身上.职族体系的建立，能够在个人/群体能力和组织能力之间建立起紧密的联系，提升人才结构布局对战略的响应力，从而帮助银行更好地凝练核心竞争力.

以该行“市场营销”职族为例.如图1所示，从横向上可以看出划分了不同的职族，如市场营销、信息技术、综合管理、网络运营和客户服务等，每个职族又可划分出不同的子族，图中市场营销的四个子族，每个子族下面挂靠了不同的职位，比如金融理财产品销售子族涉及三个不同的职位，而该行客户经理这一职位又可细分出不同的职责模块，也即同为该行客户经理的角色，但每个客户经理承担着各自不同的职责.

3.2开发任职能力模型和明确分级能力标准

任职能力模型(Capacity Model)及分级能力标准(Grading Capacity Standards)体系，是能力管理体系的核心.任职能力模型，是从职位的战略角色定位和职责要求出发，结合对在此职位上表现优异者及一般者的差异研究[3]，从而识别出必不可少的、可引发高绩效的关键能力要素(包括态度、素质、知识、技能等)，系统勾勒出此职位的能力素质轮廓及最优行为模式.分级能力标准，则是将模型所确认的核心能力项，以分级行为加以标识，成为“带刻度”的标尺.任职能力模型及能力标准的开发，可以为更准确评价员工价值、更优化员工表现、更针对性培养开发、更精细化人才管理等提供可操作的标尺和工具.

3.3建立能力评估系统和适配相关评估方案

能力评估，是指根据战略发展对人力资源的需要，以恰当的成本、标准化流程以及科学的方法，对候选人在特定能力要求上的表现和潜质进行评估，并最终为职族或职位提供适合的优秀人才的过程.能力评估是衔接能力管理与选人用人、绩效、培训、职业发展等各个模块的纽带.有了对工作能力的考察评估，任职能力模型所确立的“工作行为模式”的牵引导向作用才可以得到落实发挥；有了对任职能力水平和结构的掌控，人力资源管理各个模块的整合提升效果将更加明显.

能力评估系统的建设，主要关注评估方案的适配性，即针对不同测评需要和测评对象，选择适当的测评技术和工具组合；测评工具的开发，即测评技术与工具要与任职能力模型实现配套和全覆盖，测评效度也要能够满足不同测评目的的个性化需要；测评效力保障，即测评程序的顺畅性设计、开发能力评估IT支撑平台，这些都是能力评估的关键问题.

根据能力评估的内涵和要求，该行以各个岗位的能力标准为核心，进行了配套能力评估工具的开发，包括笔试工具、360°工作行为评价工具、结构化面试工具等.在此基础上，还实现了能力评估系统的IT化，为银行的能力评估带来了便利，提高了效率.

3.4构建能力管理的应用机制

职业化行为能力评价系统的有关制度是人力资源开发与管理制度体系的枢纽，也是基于能力的人力资源开发与管理制度体系的基础[13].借助行为能力评估系统所获得的任职能力水平、职位适配性及未来发展潜质等工作能力信息，除了可直接为人才的选拔任用提供参考依据外，还可以对绩效管理、薪酬管理、后备人才培养、培训管理、职业发展辅导等各种人力资源管理领域，形成良好的支撑辅助.

能力管理的应用机制具体从四个方面进行构建：

第一个方面是支持各类人才的选拔.能力管理体系中的能力标准体系可用于人才选拔，例如，在校园招聘中，可以以专门的新进大学生能力模型为依据，或者以拟进人职位的通用能力要求，作为选拔依据；在管理者选拔竞聘中，可以以管理者能力模型为依据，进行特定职位的管理者选聘；在专家人才的选拔中，可以以专家人才能力标准为依据，进行各级各类专家人才的选拔；在员工能力等级的评定中，可以依据各职位族能力标准，进行各职位族员工的能力等级评定和岗位竞聘，为员工职业发展提供依据.

第二个方面是形成绩效考核的调校.能力评估还可在一定程度上更加公平地评价员工的价值贡献，并为人才的精细管理提供更多参考依据.

第三个方面是支撑职业生涯的发展.能力模型及评估将通过职位竞聘实现潜力员工向管理通道的晋升发展，通过专家人才选聘实现向专家通道的晋升发展，通过任职能力等级评定实现职位内宽带发展，通过一般岗位竞聘实现职位层级晋升发展.

第四个方面是洞察员工潜能的短板.通过能力评估发现员工晋升与发展过程中，所存在的不足与潜能上的短板，从而有针对性地制定员工培训计划，帮助员工成长.

4 建设能力管理体系的预期价值

建设员工能力管理，为该行人力资源管理系统的整合提升发挥重大的促进作用，并具有阶段性的意义.

4.1建立“双核性”体系，促进人力资源效能的提升

由于能力管理体系的建设，将使得该行的人力资源管理从以“职位”为核心的管理体系，逐渐演进为“职位+能力”的“双核体系”.即在对“事”进行管理(职责界定及是否完成)的基础上，加强对“人”的关注(完成得如何，怎样可以做得更好)，更强调人力资源的使用效率和价值释放，从整体上提升管理效能.

4.2设置“结构性”族系,强化人才划分口径的管理

通过职族体系框架的建立，规范和统一人才的分类管理标准，从而能够对整体人才布局进行结构性盘点，以便确定各个阶段的人才管理工作重点.同时，统一的职族体系划分，能够产生合理的人力资源效率标杆，有利于进行各分支行、各部门之间的横向比较.

4.3增加“价值性”标尺,方便人力资源激励的落实

任职能力模型及分级标准体系的建立，使得在银行内部，除绩效指标所确立的结果性目标之外，又增加了对员工能力素质及工作过程表现的要求.这无疑会加强对员工工作状态的引导和牵引.银行现有的人力资源管理体系中，主要以“绩效考核”作为鉴识员工价值的依据.但绩效管理本身的运行机制(如要求强制分布等)在公平区分员工价值上，支撑力不足.因此，迫切需要增加新的价值衡量机制，而能力评估，恰恰可以满足这样的要求，使得员工的价值得到更公平、更有效的评估.

当能力评估与员工的绩效、薪酬、培训、职业发展等整合应用时，将全面激发员工改进提升的意识，促进潜能释放，成为银行业绩实现新一轮增长的动力.

4.4明确“路径性”规划,成为员工职业生涯的支撑

员工的职业发展需求日益迫切，但支撑机制始终不甚健全.员工职业生涯发展机制的落实，需要明确而系统的“职业生涯发展路径阶梯”“阶梯任职标准”“任职能力等级评定”以及相应的政策制度等来提供支撑.

能力管理体系建成后，职族体系事实上为员工的职业发展提供了路径规划；任职能力模型体系为每一个阶梯设定了任职标准；借助能力评估系统，可对员工的能力发展等级进行系统评定.可以说，能力管理体系可为员工的职业生涯发展提供全面的支撑，能力管理体系建成后，系统化的员工职业生涯发展才有可能真正得到落实.

[1]范金，景成芳.任职资格与员工能力管理[M].北京:人民邮电出版社,2008.

[2]马歇尔·戈德史密斯，路易斯·卡特.最佳人才管理实践[M].郭为译.北京:商务印书馆,2012.

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Analysis of Staff’s Capacity Management System Construction of Postal Savings Bank of China

Li Weiming

(Yuanpei College,Shaoxing University,Shaoxing,Zhejiang 312000)

Against the background of the whole business competition in the banking industry,more requirements are imposed on the prospectiveness and standardization of the bank’s human resources management after adjusting the strategies of the financial products,services,customers and competition.The paper holds that a capacity management system can be constructed by combing staff-classification system,developing certain capacity model,confirming an assessment programme and building application mechanism.The bank’s HR management system can be accordingly upgraded,with both the staff’s positions and their capacity re-judged,the staff members re-classified and their value re-assessed.The integration of HR management modules is hence strengthened,providing impetus for the improvement of the bank’s performance.

capacity management;capacity model;classification standard;capacity assessment

2014-05-14

郦巍铭(1968-),男，浙江绍兴人，高级经济师，主要研究方向为人力资源管理与劳动就业.

F272.921

A

1008-293X(2014)08-0047-05

(责任编辑王海雷)