共同协作 打造可持续发展力

邱麦平

2014年上半年，家电市场很平淡，据一家电代理商讲，相比去年上半年，虽然销售有一定的增长，但增幅没超过20%，更多是来自2013年下半年所上产品带来的惯性增长。家电行业一年当中销售最淡的时期就是7月份，8月份之后，由于厂家的定货会，以及各种节假日的到来，市场会慢慢恢复。但作为代理商朋友，一定要提前了解市场，掌握分销商的需求。

通过导购的培训工作提升利润机型销售。

提高终端销售力，在促销时，需要在终端形象，终端演示效果等方面支持到位，同时包括终端导购员的销售技巧，对产品知识的把握等软件上的支持。决胜终端永远都很重要，作为目前主流的80后、90后导购员，敬业精神虽然不高，但是创新能力却很好，所以在培训方式上应该有所侧重，毕竟不同时代的人交流方式不同。虽然交流方式更个性化，但对产品知识面的掌握是相同的。

该代理商朋友告诉记者，虽然家电产品同质化很严重，但各个品牌的产品在设计上都有一些独到的特点，导购员能够真正把产品的特色卖点介绍给顾客的不超过30%，70%的导购只是因为顾客对产品有需求，仅仅做到了笼统的推介。告诉顾客这款产品怎么用，但并没有告诉顾客一些特殊的功能。因此，加强终端导购销售能力，包括对产品知识的掌握等，对终端销售人员销售能力的提高非常重要。特别对有创新力和产品更新速度较快的品牌，对其新产品的推荐上更需要终端导购具备这种能力。

所谓决胜在终端，九阳就是因为终端推广能力较高一举成名，因此，终端导购人员素质的提高很重要。导购员对产品知识的掌握主要来自厂家和代理商的培训，更多的是来自代理商，所以代理商要注重培训。因为提高这方面能力的投入，比起做促销活动的成本要低，但效益却更高。毕竟促销活动销售的都是性价比高但利润不高的产品，而由于终端导购产品知识的专业性，销售给顾客的都是高利润的产品机型。该代理商朋友告诉记者，在市场销售环境一样的情况下，同一地区不同的终端卖场销售的产品单价却有所不同，这就是导购员销售能力的问题。

利润共享，调动团队积极性。

有一个故事说，一群人在建教堂，问建筑工在干什么？得到了三种回答：砌墙、建房子、建教堂。说砌墙的只是保证每天完成所需工作量，墙不会倒塌就行了。建房子只是想把房子建得坚固漂亮点就行了。而建教堂的则是以崇敬的心态在做事，因为他在建心目中的一座圣殿，他会兢兢业业，精益求精。也就是说要想干好一项工作，首先对所做的工作的态度！

那么如何调动员工的工作积极性呢？在目前激烈的市场竞争环境下，考验的就是企业的风险会不会增加，面对风险，如果能采取风险分担，利润共享，达到“我们一起干”的境界，那么就有效的调动了员工的积极性。现在家电代理商中很多公司都通过合作、承包等创新方式，建立创业核心团队，并对核心团队给予股份，使得大家只要努力，自然就有高回报，让核心员工或者客户与企业一起成长。通过利益捆绑有效的降低人工成本，达到抱团过冬的效果。

家电行业竞争激烈，员工的成本只能越来越高，那种一味的想从员工那里降低成本的代理商公司只能被淘汰。但如何保证员工成本不增加呢？唯一的方式就是利润分享，让员工参与企业的经营，以此来降低员工成本，保证员工稳定性。如广州新电星采取费用承包制，将财权下放到员工，按月度或者季度给基层人员活动和差旅费用，以及一定额度的促销费用和权限，让员工自行调配。只要员工能有效的做好自身的绩效管理，就能提高收入。而企业也因此挖掘了员工潜能，在给员工高额提成的过程中，虽然损失了利润空间，但节省了成本，减少了企业经营风险。

通过直做“内购会”降本增效。

线上销售因为直接面对消费者，很容易就把价格拉了下来，作为线下的经营者，也要思考这种模式带来冲击的原因，从而找到应对的方法。代理商作为家电流通链条的中间层，以前，更多的就是联合商场、卖场等终端做销售，中间环节较多，直接导致渠道利润较高。

“内购会”以活动门槛低、费用少、易于把控、效果显著，近两年被厂商广泛关注，有时甚至由厂家分公司与零售商直接联合，跨过代理商做。其实，如果在当地有人脉关系的代理商自己直接做，则可以省去中间流通环节，把利润摊薄，直接让利消费者，也是应对市场平淡和疲软的有效措施。但代理商直接做内购会也需要更多的创新，尤其是在上游资源争取和掌控方面，以及对产品的选择，对内购会单位的选择上，都需要更多的创新，以及更大的精力，才能达到扁平化，消化中间链条的成本。

“内购会”在小家电促销活动中表现得最为明显，记者调查中了解到，做苏泊尔三四级市场代理的济南朗旭，为了应对每年6、7、8月份的销售淡季，通过对库存的盘点，将产品和赠品组合为四五种套餐，不仅让业务人员与当地的企事业单位联系做内购会，同时也在乡镇市场做团购促销，通过明确、即时的现金提成，让业务人员、导购人员切实感受到销售提升带来的利益。绕过终端，直接面对消费者，消化库存的同时，提升了员工收入，并有效在三四级市场形成了口碑效应。

以健康的心态经营企业，打造可持续发展力。

现在是家电行业的调整期，也是各行业洗牌的阶段，优胜劣汰是客观发展规律。对于代理商企业来讲，如果年增长规模低于20%基本上是不盈利的。在市场环境整体不好的情况下，贵在集中优势资源，降本增资。目前是家电市场的过渡期，过渡期之后，一定是一个稳健的市场。所以代理商要认清形势，理性看待，放下前几年高销量、高收益，做细各项工作的同时，要选择有生命力、稳健发展、有创新力的品牌，为消费者提供高品质、高服务的产品。

只有具备健康做企业的心态，才能在员工管理，产品经营、客户管理、渠道管理等方面采取可行措施，使公司更具竞争力，可持续发展下去。如一代理商公司由于前期的人才储备，现在通过业务承包的方式，让一个业务管理几个代理区域的业务，将员工个人利益与公司整体利益挂钩，并让员工参与公司分红的模式，调动员工的工作积极性，也使企业的利润达到最大化，保证了公司的可持续健康发展。

代理商在目前家电流通环节中所起的就是承上启下的作用，承上就是要与工厂多联系，选择有竞争力的品牌和产品；启下就是与顾客接触的环节必须做到位。产品硬件加上多年的经营能力以及对市场的精耕细作等软件，与厂家强强联手将优质的产品和服务带给消费者，就能在目前整合的大潮中把握住机遇，使公司就更具竞争力。endprint