以病人为中心的业务流程框架研究
2014-10-23金盾牟岚姚岚
◆金盾 牟岚 姚岚
金盾 牟岚 姚岚
华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院 湖北 武汉 430030
20世纪是管理科学飞速发展的时期，其间创造了众多优秀的管理思想、管理模式和管理方法。这些管理理论的发展和实践经验可以被医院管理活动所借鉴，以促进医院建设的发展。医院信息化建设促进了医院管理模式的发展，降低了医疗服务成本，简化了医疗服务流程，促进了医疗服务质量，提高了医疗服务的效率和人性化水平，而且信息化的实施对医院管理模式的改变有着促进作用。
1 以病人为中心的业务流程
在医院管理研究中，人们越来越重视以病人为导向的管理理论和方法，提出了以病人为焦点的护理(Patient Focused Care)，以病人为中心(Patient Centeredness)的经营理念。面向病人是医院提升竞争力的根本性战略。但是这一战略的实施会受到传统管理模式的限制，如管理层次过多，科层壁垒严重，组织机构臃肿，沟通效率低下等［1］。正因如此，医院需要进行业务流程再造。
1.1 流程管理概念
借助Zairi在1997年提出的业务流程管理概念模型［2］，结合对病人价值链和医院价值链的分析，提出以病人为中心的医院业务流程管理概念框架(见图1)。
以病人为中心的医院业务流程管理是一个持续性的管理循环，这一循环从病人价值链开始。图1显示了基于病人价值链的分析，确定了病人价值要素，然后对医院的基本价值链和行业价值链进行优化和重组。价值链优化和重组之后，具体实践操作则需要依靠医院业务流程来管理。
1.2 流程管理操作性框架
根据流程管理概念框架目标，选择需要进行优化和重新设计的流程，并对这些流程进行描述，以便能够更好地理解和评价流程。流程评价包括两个方面:(1)确定流程改善的优先顺序;(2)确定流程改善的风险。即哪些流程能够采用突破性的改善方法，哪些流程能够采用渐增性的改善方法。完成这一阶段的活动后，进入流程改善阶段。以病人为中心的医院业务流程管理的操作性框架见图2。
图1 以病人为中心的医院业务流程管理概念框架
流程改善阶段分两个层次。第一层是重新设计流程，采用业务流程再造(BPR)的方法进行;第二层为流程管理阶段，采用全面质量管理(TQM)的方法进行。在流程评价阶段，确定采用渐增性改善的方法进入流程管理阶段。而需要进行突破性改善的流程则进入流程重新设计阶段，新的流程设计成功后开始实施，并对其进行评价，此时流程评价的重点在于评价新流程是否成熟。如果不成熟，则需要返回到流程设计阶段;如果成熟，则进入流程管理阶段。
本框架最后阶段包括两方面:一是对病人价值的评价;二是对医院绩效的评价。两者均用于评价这一框架实施前后医院发展战略和愿景实现的情况，确定医院的竞争性优势，并用于制定新的发展战略和愿景，提出管理循环。
2 以病人为重心的业务流程绩效评价
为了实现有效地规划、动员、控制、沟通以及合理的资源配置，并进行有效地管理变革，在医院业务流程管理实施的过程中，进行绩效评价是必不可少的。目前，被广泛接受的绩效评价思想是将财务因素和非财务因素在一定范围内平衡。这就应用到由哈佛大学的Kaplan和Norton所提出来的平衡记分卡(BSC)［2］。医院价值包括了经营价值、病人价值和社会价值3个部分。在以病人为中心的医院业务流程管理模式中，绩效评价必须平衡这3方面的因素。
2.1 绩效评价的定义
绩效评价是一种对医疗服务以及流程进行定量描述的工具，能够帮助我们理解、管理医院服务的相应流程。因此，在本研究中，我们将绩效评价定义为:绩效评价是一种集成的方法，用以跟踪和评价医院的绩效或者一些特定目标上一段时间内的执行情况，以寻找改进机会。其目的在于通过评估目标的实现情况来改善业绩。
2.2 绩效评价体系
2.2.1 平衡记分卡方法 本研究提出的绩效评价体系建立在平衡记分卡方法基础上。平衡记分卡从4个方面检验绩效:财务分析、客户分析、内部分析及学习与成长分析。平衡计分卡将众多的目标分解成连续的目标、战略、战术行动和指标。表1是BSC平衡观的7个平衡。
表1 BSC平衡观的7个平衡
2.2.2 以病人为中心的医院业务流程管理绩效评价体系 利用平衡记分卡作为方法学基础，结合对医院价值和病人价值的分析［3］，我们将医院绩效分解为5个方面，构建概念框架(见图3)。
图3中财务绩效、流程绩效以及员工满意与医院经营价值相对应，社区满意与医院社会价值相对应，而病人满意则与病人价值相对应。
图2 以病人为中心的医院业务流程管理概念框架
图3 以病人为中心的医院业务流程管理绩效评价体系的概念框架
3 以病人为中心的战略业务单元管理
成功的医院业务流程管理为实现医院战略业务单元管理打下了良好的基础。因为战略业务单元(Strategical Business Unit，SUB)的构建过程需要把医院内部的“墙”推倒，将医院内部的管理和业务关系由原来的行政机制转变成服务和契约关系［4］，把每个人从被管理者变为经营者，自主经营，各负其责。
以病人为中心的医院业务流程的变革，不仅打破了效率低下、不符合病人价值链的旧流程，也为科室层面的结构变革提供了发展机遇。战略业务单元打破了过去医院靠行政指令运作的常规，整个医院流程的有效运转依赖于各战略业务单元间相互平等的交易、服务关系［5］。
3.1 以提高病人满意度为中心
病人满意度决定了病人的忠诚度，直接影响医院利润，医院要获取利润就必须让病人满意，提高病人忠诚度。这就要求患者的交易价值与关系价值能够得到充分满足，保证医院各个业务流程都充分考虑病人因素。这就是以病人为中心进行医院业务流程管理的原因。这种以病人满意为中心的思想不仅体现在流程上，也体现在医务工作的服务态度上。以病人为中心有利于提高医疗服务质量和改善服务态度，从而提高病人的满意度。
3.2 工作量与医疗工作质量是考评与激励制度的核心
医生的绩效考核除了注重工作量以外，还要注重医疗服务质量以及与病人的关系。医疗服务质量的考核可以根据现有的医疗质量考核方案进行，而与病人关系的考核涉及到医务工作者的仪表仪态、服务态度、服务技能、服务及时性等。无疑，好的医疗服务质量及与病人的关系可以提高了病人满意度，为医院增加利润。
4 案例研究
本研究设计了患者医疗服务感知调查问卷，对粤北人民医院的门诊患者和住院患者进行医疗服务感知调查。通过实地调查来探讨病人价值要素在病人就医过程中的实际体现，为基于病人价值要素的流程改善以及医院业务流程改善提供实证研究。根据平衡计分卡法设计的以病人为中心的医院业务流程管理的绩效评价框架，分别设计了患者满意度调查问卷、流程绩效调查问卷以及社区满意度调查问卷。其中，患者满意度调查问卷可以反映医院病人价值、员工满意度、财务绩效;流程绩效调查问卷可以反映医院的经营价值;社区满意度调查问卷可以反映医院的社会价值。通过医院业务流程管理的绩效评估，为医院开展业务流程管理工作提供了新的思路，同时为业务流程管理的绩效评估提供了经验，便于今后更好的开展业务流程管理活动。
4.1 确立相对权重系数
我们请15位资深医院管理专家对医院绩效的5个方面和指标分别进行两两比较和重要性评分，评分标准采用 T.L.Saaty 1－9标度评分标准。
根据回收的打分表，将所有评判分值的平均值作为评判的分值，综合构造判断矩阵，见表2。
4.2 进行权重系数计算
根据判断矩阵运用层次分析法计算初始权重系数，进行归一化处理得到权重系数W，并对其进行一致性检验。用和积法来计算相关权重，得到:W1=0.25413，W2=0.411944，，W3=0.130368，W4=0.105464，W5=0.098094。
进行一致性检验:λmax=5，C.I=0，R.I=1.12，C.R=0，具有较好的一致性，见表3。
表2 一级指标平均权重表
表3 医院业务流程管理绩效评价的5个一级指标的相对权重
从表3可知，该医院业务流程管理绩效评分值从2006年～2010年呈逐年增加的趋势，其中2008年至 2009年，增加幅度最大，增长3.7%。2010年，相对 2009年，约有下降，约 1.1%。五年间的平均增长率为2.9%。
实际上，以病人为中心的医院业务流程管理的实践应用还存在很大的难度，而本研究提出的仅仅是一个管理框架而非具体体系。限于实证研究的局限性，本研究只提出部分以病人为中心的医院业务流程管理的对策与建议。通过实证性的病人医疗服务感知调查以及医院业务流程管理的绩效评估，我们发现在进行以病人为中心的医院业务流程管理活动时，要注重以下几个方面:(1)准确评估病人的价值要素;(2)合理设计易量化的医院业务流程管理绩效评价指标;(3)从业务流程管理的绩效评价中寻找提升患者价值与医院价值的关键要素。
［1］Zeithaml，V.Consumer Perceptions of Price，Quality and Value:A Means－End Model and Synthesis of Evidence［J］.Journal of Marketing，1988，52(6):2 －22.
［2］Kaplan，R.S，Murdock，L.Core Process Redesign［J］.The Mckinsey Quarterly，1991(2):27－43.
［3］孙东川，朱丹阳.基于价值链分析的国有外贸企业提高核心竞争力对策研究［J］.华南理工大学学报:社会科学版，2005(2):24－30.
［4］张雅静，唐 薇，赵卓丽.浅谈价值链管理［J］.经济师，2004(11):259－260.
［5］费 峰.医院战略成本管理中的价值链分析［J］.卫生经济研究，2003(4):28－29.
