猎头服务为何难替代

蒋欣烨

近日，笔者在与一位企业界朋友交谈时，这位朋友言及公司正在深化创新管理，欲在企业招聘模式上尝试运用猎头手段运作。言下之意，大有以“企业招聘猎头化”替代猎头服务之势。笔者深感其精神可嘉，但实现的可能性却微乎其微。据笔者所知，多数标杆企业有实力去建立一支庞大的招聘团队，也曾有不少企业尝试过此类运作，但均以失败告终，转而选择招聘外包服务，如猎头、招聘流程外包等。深究起来，这些企业并不差钱，之所以放弃尝试，乃是精算成本后作出的明智选择。

猎头与企业招聘的区别

企业招聘部门与猎头公司虽在职能上相似，但前者因受工作范围、信息占有量的限制，有时仅凭自身资源是无法达成目标的，尤其是在一些高级人才的选择上。为什么说企业招聘无法替代猎头？这需要从四方面加以分析。

首先，二者的专业分工不同。

每个企业都有自身的发展战略，如果盲目跟风，就难以专注于自身技术和品牌的积累，从而丧失立身之本。

企业之所以认识不到猎头在专业分工上的优势，原因主要有两方面：1.基于性价比的考虑。假设完全能保证花费一定的猎头费就能寻觅到合适的人才，多数企业还是愿意尝试猎头服务的。但事实上，我国的猎头市场尚未成熟，猎头公司良莠不齐，企业偶尔也会吃亏上当。由于担心猎头公司的服务性价比不高，不少企业才不得不放弃与猎头合作。2.认为自己做更能掌控得力。一些企业负责人认为，由企业内部人员去做人才寻访更易掌控。其实不然。对于企业人力资源部门来说，招聘只是其职能的一部分，企业将招聘职能做强做大，却需付出超额的初建成本、维护成本、信息积累成本和人员稳定成本。而且，偏重于某一职能的做法会使企业人力资源管理的重心偏移，牵扯过多的精力。尤其是对高级人才的引进，从接触到信任，企业需精心运作一套招聘模式，动用大量人力，这部分隐性成本甚至远高于支付给猎头公司的费用。

因此，从长期看，企业在招聘模式上进行改进创新尚可，但期望其完全替代猎头是不可能的。这就是所谓“术业有专攻”，让专业的人做专业的事。

其次，角色定位不同。

猎头的职能之一是人才中介，而高级人才恰如千金小姐待字闺中，若企业直接上门自我推介，难免有“王婆卖瓜”之嫌，极易招致反感和猜疑。而猎头作为第三方，在企业与人才间斡旋，避免了双方直接面对的唐突和尴尬。此外，企业也要顾及自身形象，若

直接跑到行业竞争对手处“挖墙脚”，会影响其在业界的口碑，甚至产生侵犯对方商业机密的风险。

再次，出于资源整合和成本优化的考量。

资源整合可以带来规模优势，从而提高工作效率。企业内部招聘团队，其岗位供给不充分，对同行信息了解得不够全面，投入多限于一时一事，资源浪费较多，难以实现优化；而猎头公司具备足够的人才数据库积累和专业的面试技巧，可以同时操作多个职位，将人才与企业资源优化匹配。

再说成本。仅以招聘经理为例。其一，一个高水平的集团招聘经理，其收入甚至比普通企业的人力资源总监还要高；其二，若企业期望选择类似猎头的人才而非对接猎头的甲方管理人员来培养，就会使企业将自主招聘的成本推高；其三，适合被培养为招聘专业人才的苗子很难碰到，如果企业有持续的招聘需求，尚可摊薄成本，否则就不合算。

节省招聘时间和扩大人才供给是猎头的两大优势。近年来，众多外资公司和国内行业标杆企业都大量接受猎头服务，因为猎头服务确实能为企业节省成本。

最后，二者间的文化差异。

猎头属于高端服务行业，自有其文化规则；企业招聘部门则属于企业职能部门，一切行动都要符合企业、行业文化。如果企业打造自己的猎头团队，却不按猎头文化运作，必然导致不够专业、效率低下；若按照猎头行业风格运作，又会使自身企业文化发生异化。而且，如果在企业招聘部门培养“猎头顾问”，一旦成为行家里手，企业是养不住的；而企业若从猎头公司引进猎头人才，短期内结合尚可，长期则会出现“南橘北枳”效应。

善用猎头服务的企业类型

很多人认为，猎头服务多为“救急、救穷”的一时之需。笔者对一些曾亲身经办的合作案例进行归纳后发现，主动与猎头合作的企业大多集中在以下几种类型：

扩充型：企业求贤若渴，在引进人才时大刀阔斧、不惜重金。比如集团化公司开辟新兴产业，连锁经营公司开拓区域公司，新兴创业公司招兵买马等，这些情况下，企业往往产生新建团队的需求。

提高型：由于企业提高经营水平或业务能力而产生的人才需求，比如某上市公司为加强法务职能，新增设法务总监；某中型企业欲提高企业经营能力，新增设人力资源总监、营销副总监等一系列高管职位。

改善型：为了调整企业人才素质结构，以“淘宝”的心态对人才精挑细选。这类企业与猎头合作，并非因自身“财大气粗”，而是想借助猎头服务淘到性价比最高的人才，以达到自身不断汰换人才素质结构的最终目的。例如，某公司压低内部低素质员工薪资，制定岗位任职资格的高标准引进条件，以“主动流失”与“主动猎头”相结合的方式，意欲用三年时间对集团总部的中基层员工进行筛选替换，提升公司的整体管理水平和人员素质。

补位型：补充关键岗位流失的人员。这一类型往往是因为正常运行的岗位突然空缺，而企业内部又没有合适的人选及时顶替。

救急型：为解决急难问题而向猎头求助。比如，企业在研发新产品过程中陷入困境，急需该行业专家型人才加盟；企业营销不断下滑，为遏制颓势而不得不聘用高手；公司管理漏洞较多，急需英才力挽狂澜，诸如此类。

由企业不同类型的需求，不难推测出猎头在企业人才引进大戏中所扮演的重要角色：

挖角。挖掘人才是猎头的首要功能，正如两军对垒时先期派出的侦察兵一样，必须胆大心细，千里奔袭，深入敌后，快速获取重要情报，其作用绝非常规兵种所能替代。

淘宝。猎头可以接触到大量的人才信息，帮助客户从众多“庸脂俗粉”中筛选出“秀外慧中”的人才，或者发现蕴含潜力的璞玉，既满足了企业的用人需求，又为其节省了大量招聘资源和沟通成本。

说媒。“一家有男百家问，一家有女百家求。”猎头作为第三方而穿针引线，从中撮合。“说媒”的关键：一是在于“求”，“问百家女，求百家人”，直接获取需求信息；二是在于“说”，既要将双方的优势信息传递给对方，又能对不足之处提出参考意见；三是会“调”，如果企业与人才不便于直接接触，猎头就要协调解决问题，同时又要给双方留下回旋余地。

参谋。与人才中介仅做信息传递与交易的撮合不同，专业的猎头顾问在人才挖掘技术方面必须相当专业，能寻访到普通渠道无法找到的人才；在面试识人方面要具专业性，能判断出人才的价值及与岗位的匹配度，能为候选人的职业规划作长远计；在企业定位方面，猎头顾问也要非常精通，要见多识广、博学多闻，熟悉企业行业情况，了解企业文化内涵，能为企业用人提供建设性意见，在与企业和候选人沟通时可实现“无缝对接”。

谁与猎头无缘

尽管企业招聘部门不能替代猎头服务，但并不是所有的企业都需要猎头服务。哪些企业或老板可以少用甚至不用猎头服务呢？

善于凝聚人才的企业。企业内部员工多从大学毕业生开始培养，并且人尽其才，老板知人善用，即使有一天企业遇到困难，仍可以做到钱散人聚。这样的企业好比自己拥有一座私房菜厨房，基本可以自给自足。类似企业如娃哈哈，据传该集团老板宗庆后创业26年来，几乎没有开除过一名员工。但这类企业往往只适合在一个行业领域发展，很难实现产业多元开拓和扩张。

善于驾驭人才的老板。老板极具个人魅力和影响力，用人理念不拘一格，唯才是举。这类企业老板通常喜好以自己招聘为主，有时会出现用人反复，多现于技术性不高或竞争性不强的产业。

戒备心理较重的老板。担心由外界引入的人才会扰乱企业内部秩序，或遭别有用心的人算计。这类老板谨小慎微，就像口味精致的食客，对不合胃口或不熟悉的菜肴不肯轻易品尝。这类企业往往发展缓慢。

接近猎头行业文化的企业。这类企业不一定与猎头公司是同行，但却有着与猎头公司相似的企业文化，自己组建团队，能够满足大部分招聘需求，极少委托猎头来服务。这类企业老板恰如行政总厨，任何口味均可亲手调制，然而事必躬亲也在一定程度上制约其发展。 责编/张晓莉endprint