科勒卫浴分销渠道管理思考与分析

2014-10-19夏涤华

陶瓷 2014年10期

关键词：科勒分销经销商

夏涤华

(科勒中国投资有限公司广州 510620)

1 科勒公司的历史与中国卫浴行业现状

1.1 科勒公司的历史

约翰·迈克·科勒 (John Michael Kohler)在1873年创立了科勒公司。在随后的140年时间里该公司逐渐发展成为北美洲首屈一指的卫浴品牌。如今,科勒更是全球家喻户晓的名字。

科勒在中国的历史可以推溯到20世纪的70年代。今天，科勒已在中国成功建立起生产基地和销售代表处,体现出科勒“为中国家庭营造优雅生活”的使命。

1883年，约翰·科勒制造了第一个科勒浴缸。从此，科勒公司进入了卫浴制造业，科勒的传奇揭开了序幕；

1911年，科勒开发出整体铸造的搪瓷浴缸，面盆和厨盆；

1927年，科勒研制出彩色搪瓷卫浴用品；

1929年，科勒产品入选纽约大都会艺术博物馆，科勒产品的设计日趋向艺术化的方向迈进。

140年后的今天，科勒已成为全球最为消费者熟悉的卫浴品牌之一。科勒目前在世界各地拥有60多家工厂，主要生产科勒浴缸、洗面器、坐便器、龙头等卫浴产品。

在美国威斯康辛州的总部，有一个3 500 m2的设计中心。全美最著名的20多个设计师在这里以感性的色彩和线条，创造出令人惊叹的科勒经典卫浴造型。以最优质的产品和最完善的服务投放市场是科勒人一贯秉承的原则。无论在世界的哪个角落，科勒公司都保证消费者能感受到全球统一的科勒五星级酒店式的生活享受。

除了科勒品牌外，科勒公司还拥有法国卫浴领先品牌 Jacob Delafon和在美国大众化市场上占主导地位的品牌Sterling。作为一个多元化的制造公司，除了卫浴设备以外，科勒在家具、备用发电机等领域都处于世界领先地位。旗下拥有 Baker 高档家具、McGuire 藤制家具、Sanijura 浴室柜、Canac 高档家具、Robern 高档浴室柜、Ann Sacks Tile & Stone 墙地砖、Kallista 卫浴用品等众多知名品牌。

1.2 我国卫浴行业状况

中国是以瓷器出名，甚至以瓷器命名的国家。然而，中国的陶瓷市场真正启动，中国消费者对于卫生洁具产品的消费意识的萌芽，才不过短短30多年时间。随着中国政府决心加大房地产产业的发展，中国的洁具市场不断扩大。总体来说，现阶段卫浴行业呈现以下几个特点：

1)产量持续增长。在国家持续的房地产政策的影响下，2012年卫生陶瓷产量为19 971万件，增长了4.05%；陶瓷砖产量为899 260万m2，增长了3.035%。

2)企业生产成本持续增加。国内油、煤、交通运输、原材料价格不断提高，大多数企业生产成本增加了10%～30%；而由于竞争激烈，建筑卫生陶瓷产品销售价格总体走势平稳，导致相当一部分生产中、低档产品的企业效益下滑甚至亏损，春节过后山东、福建、广东部分小企业已处于停产或倒闭状态。建筑陶瓷和卫浴配件企业生产成本的提高最为明显，销售成本的增长幅度超过产品销售收入的增长幅度。

3)企业生产规模提高，实力增强。

4)企业品牌意识增强，新产品研发投入增加。

5)政府宏观房地产调控政策对建筑卫生陶瓷产品市场带来越来越大的冲击。

6)品牌众多，发展不均衡，地区经济差异化较大。

2 供应链网络设计理论与科勒分销网络的变化

2.1 供应链分销网络的定义

供应链是产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商、运输商以及最终消费者组成的供需网络，是为消费者提供产品的一系列企业组成的价值链。供应链管理是对供应链的各个环节内部和环节之间的信息流、产品流、资金流的管理，以实现供应链整体利润最大化。

在供应链的结构中，分销是产品流通过程中必不可少的一个步骤，在现今面向客户，以需求驱动的市场环境中，就显得更加重要。在分销的过程中，合理安排网络成员之间的工作和协作，并进行必要的监控，是非常关键的。所以，在对供应链进行管理时，有必要对分销环节进行科学的设计，形成全面和系统的分销网络。

对于一个完整的分销网络，首先设计到生产企业内部组织结构，包括分公司、办事处等，其次，分销业务也涉及到与生产制造商有关的各类企业和客户。

在整个复杂、多层次、多级别的分销网络中，存在着多种交易实体和多种类型的客户，也存在着交易规则，存在着多种形式的物流移动，存在着多种资金的转移方式，存在着多种服务模式等。为了有效地管理和监控整个分销网络，公司采取以下策略。

1)考虑对各个分销环节的交易模式实行可操作的、规范化的统一管理和考核标准。

2)分销网络管理部门必须处理好与内部各分支机构、分销商、代理商和客户之间的合作关系。

3)充分利用分销网络的各种资源，最有效地发挥每一个分销渠道的作用，是现代物流、资金流、信息流以及服务模式等方面的最佳统一，实现供应链快速响应和低成本的完美结合。

分销网络设计的主要影响因素:从更高层次上来说，分销网络应该从2个方面评估其作用：①客户需求是否得到满足；②满足客户需求的费用是多少。通过以上2方面的分析来确定公司利润以及整个供应链的利益。其主要影响因素有:

1) 响应时间。订单接受的总时间。

2)产品总类。产品可供应性：收到客人订单时，可以直接从仓库里提取的可能性。

3)客户体验。从客人递交订单到收到货物的服务，也包括客人现场体验，关心等。

4)新产品上市时间。及时把新开发的产品推向市场，可以缩短产品的流动时间，从而提高销售量。

5)订单可追溯性。随时可追踪订单状态。

6)可退货性。作为客户希望以上各种因素都能得到满足，但实际情况不是这样。因为各种因素之间相互制约，相互影响。同时会受到供应链库存、运输、生产场地以及供应链信息的综合影响。

2.2 科勒在中国分销网络的变化

科勒在中国的营销网络变化分为3个时期：

2.2.1 20世纪六七十年代——“三流”分离期

科勒在20世纪六七十年代就进入亚洲，随后进入中国，亚太区总部由香港迁入上海，此时的科勒公司销售还处于试探中国市场时期。在中国没有生产基地，所以产品直接从美国进口，在香港中转，大陆只有几家为数不多的贸易公司采购科勒产品。所以无法实现供应链中的“三流”统一。

没有早期市场调查，对客户需求不了解，同时产品销售也无专业的售后服务团队。因此更谈不上信息沟通。其供应链中的流程如图1所示。

2.2.2 1985～1990年——直销期即陶瓷产品的全盛时期

由于改革开放，人民生活富裕起来，对物质生活有了更高要求，对卫浴设备概念有了一定的了解。同时国外马桶、瓷砖等陶瓷生产技术和设备引进中国，使中国原来几家陶瓷国有企业瓦解。科勒抓住这个时间于1985年合资并收购了第一家陶瓷厂，随后在北京收购另外一家龙头公司成立了中国的第二家分厂。由于当时物资匮乏，产品因此供不应求。公司几乎采用直销模式。在广州，上海，北京设立直属销售中心，负责华南，华东和华北的产品销售。

2.2.3 1990年到现在——科勒完整的分销网络建立

90年代经济危机导致中国房地产行业萎缩。科勒公司根据当时中国的情况觉得应该建立完整的分销渠道，进一步苦练内功。直销改为区域销售代理。增设华中、华西两个区域销售中心。各区销售中心的主要任务是发展经销商。分销模式采用Distributor Storage with Last Mile Delivery，如图2所示。

图2 科勒完整分销网络

由图2可以看出，各个工厂的产品直接由第三方货运公司配送到经销商仓库，再由经销商负责销售、送货并安装。其现金流是客人付款从经销商那里购买产品，再由经销商付给科勒公司总部。总部再以成本价的15%从各个工厂购买。各大区销售人员负责培训，管理，监督经销商。信息流则由经销商和各区科勒的销售管理人员收集。

设计分销系统必须与公司销售战略相互协调统一。

3 科勒中国的营销策略

3.1 定位高端，为中国消费者创造优雅生活而努力

1)最早建立专卖店。科勒是洁具行业内最早建立专卖店的企业之一。专卖店面积较大，一般在500 m2以上，最小也不低于300 m2。较为宽裕的面积，可以陈列比较多的产品系列，包括进口产品、奢侈品。比如一只坐便器可以卖到50 000元，一只浴缸可以卖到十几万。这些产品的销量虽然比较小，但是这些高端产品的展示，充分显示了科勒在洁具领域的高端地位，极大地促进了科勒产品的整体销售。

2)重视五星级宾馆、高档写字楼的工程业务。

3)严格控制广告，公司人员着装等对外形象，创造性的公关。

4)高于竞争对手的定价策略。

5)艺术化的产品策略。

3.2 多品牌策略

中国幅员广阔，地区差异比较大，怎么去占领这么大的低端消费市场呢？科勒选择了多品牌的策略。科勒看准了中国以及亚洲其它区域的低端消费，收购了泰国品牌KARAT(卡丽)。科勒将利用卡丽这个品牌，对中国的中小城市，以及广大的内地城市和农村市场进行渗透。除了卡丽这个低端品牌外，科勒还发展了卡丽斯塔这一极品品牌。卡丽斯塔的定位比科勒还要高端，主要的竞争对于是VB，主要的销售对象是那些超星级酒店、豪华别墅。

3.3 工程、零售相左，协调发展

中国的洁具市场还刚刚起步，个人消费的节奏要慢于工程消费。尤其在西部的一些地区，工程消费甚至占据到整个市场的90%以上。针对这样一个现实，科勒采取了工程、零售相左，协调发展的策略。零售的作用：展厅展示形象、在终端消费者中形成良好口碑。利用零售打下的基础，科勒向工程领域渗透。工程领域取得的成绩，又被零售利用来作为吸引普通消费者的工具。工程和零售互动的策略，有效地传播了品牌知名度。科勒对于不同区域的工程、零售比例也有不同的要求。在经济发达的江浙沪地区，零售和工程销量旗鼓相当。而在华西、华中这些区域，工程的比例达到60%～70%。

3.4 传统渠道和建材卖场并存

科勒当前的分销网络中的区域总经销和分销为了减少中间环节不必要的消耗，节约成本并提高效率，科勒公司规定渠道层级最多不超过二级，发展比较成熟的直辖市主要采用一级渠道销售模式。

由于科勒在不同地区的知名度有较大差异，顾客群体的多寡也差别很大。采取同一种渠道模式覆盖所有区域，显然违背客观规律。总体来说，顾客群体的数量还不适合公司自己经营，也不适合采取统一的一级渠道模式。

所谓一级渠道模式，就是制造商==>零售商一>顾客。能否采用一级渠道模式，关键在于：零售商所覆盖的顾客能否产生足量的消费，以产生他需求的利润？制造商有没有那么强大的配送能力，足以将货送到该地区。就目前而言，科勒仍然无法靠自己的力量覆盖到省会之外的二三级城市。科勒采用的是区域总经销制度。一般来说，一个省一个总经销，总经销发展分销商，向总经销所在城市之外的地区渗透。总经销负责备货和仓储、运输，带领各分销商完成年度地区销售指标。

目前科勒的销售渠道已经覆盖了上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、广东、湖北、四川、云南、贵州、海南、北京、天津、山东、辽宁、吉林、哈尔滨、甘肃，河北、山西、陕西、重庆等全国大部分省市。

经销商和分销商是既紧密又独立的联合体，他们的利益是相对独立的，但是需要密切的配合。经销商提供给分销商的服务，主要是科勒提供给他的服务的转嫁，主要有：展厅的设计、样品的打拆支持、产品知识的培训、售后服务的指导等。分销商从经销商这边拿货，可以得到比他自己从科勒拿货更低的价格。原因在于，分销商的量小，拿到的折扣相对就少。

分销商选择从经销商那边拿货，还有一个比较重要的原因是：科勒现金结算，不赊账。这样的条件，让部分经营者无法接纳。比如，现有的卖场里就有好美家选择和科勒的经销商合作，由科勒的经销商承担起科勒产品供应商的角色。

4 科勒分销渠道面临的问题及解决办法

4.1 当前科勒面对的市场环境又有哪些变化呢？

1)同档次竞争加剧，要求公司反应更快。竞争对手TOTO、乐家、美标对于市场的重视程度提高，竞争加剧。因此，要求科勒对于市场的反应更快，渠道作为信息流的主要载体，义不容辞。

2)消费者对于服务的要求提高。消费者对于洁具行业的整体服务不是很满意，不规范、甚至欺诈现象常有发生。但是随着消费者维权意识的增强，以及其他行业服务水平的整体提高，人们对于服务的要求也水涨船高。这就要求科勒在销售渠道方面，也要作出相应调整。

3)制造成本和降价压力同时提高。一方面是制造成本越来越高，钢铁等原材料成本上升；另一方面，是市场竞争越来越激烈，销售价格趋于走低。2方面的挤压，使得洁具业面临利润的下滑，这就迫使科勒要考虑控制供应价格，防止经销商压价。但是如何有礼有节地和经销商博弈，是科勒渠道管理面对的课题。在严酷的市场环境下，同时由于历史的原因，科勒公司内部同时也面临着严峻的考验，面临许多问题需要解决。

4.2 科勒分销系统中存在的问题以及解决办法

4.2.1 信息流不畅通

纵观科勒在中国的3个阶段，没有形成一个完整的信息流传递系统。包括市场分析数据系统、各个门店数据收集系统以及客户投诉反映系统。因此总部只能收到零碎的表观现象和数据。这样导致各个工厂在产品设计生产时的整个计划会受到影响。只能被动接受市场传来的滞后的信息。

在通常情况下，企业分销管理部门通过电话，传真，邮件等沟通方式来实现分销网络的管理和运作。这些传统的方式，在分销网络的管理上发挥了简单便利的优势。但是越来越不适应今天跨地域、多竞争、快速度、重服务的经营环境，特别是当企业的经营规模、经营区域和产品品种增长到一定水平时，传统方式显露出的信息不畅，数据不准，控制不严，管理滞后等问题日益严重，已经影响到了分销网络的运作效率。这些问题不解决，将对分销业务的管理能力降低，甚至失控。为此企业必须从现代管理理论体系出发，针对全球企业运行环境，结合互联网和信息处理技术，为企业分销提供有力的业务管理和网络监控工具。 Seven Eleven是我们值得学习的一个典型的信息处理成功的例子。业务中心(总部)能24 h监控销售数据变化，每个门店的产品根据总部的信息分析数据的指示在几天之内全部更换。

尽管科勒公司已开始意识到这个问题，花了几年时间推行ERP运作系统，但这还只是在工厂范围内实施。公司只有在整个供应链系统采用类似系统如EDI等供应链管理软件，这样才能帮助经销商，把供应商、经销商看成是整条供应链的关键点等来优化整个供应链，使供应链价值得到最大化。

4.2.2 产品流中新产品上市陈列不及时，经销商推销新产品的能动性不强

新品上市，科勒希望经销商能够全力推荐，使新品迅速成长为公司业务的支柱。但是，经销商考虑更多的是利润。如果两者的关注点统一，那么新品的推广就能够实现。两者的关注点能否统一呢？答案是否定的。理由有二：正如前面提到，科勒工程产品常常会流入零售市场，巨大的价格差，使得经销商主动去推荐这些工程产品。然而，新产品是不会成为工程的热销产品的。

经销商经常会申请零售促销价，这些产品是不含新产品的。

总之，经销商因为在新产品上面没有价格优势，所以经销商是不会主动推荐新品。要解决该问题，要从以下几个方面入手：科勒对于重要的新产品，要采取主动姿态。做好相应的准备，比如发布会、展示工具、出样跟踪表等。科勒主动推进，经销商不得不配合。沟通说服，说明新产品对经销商的战略意义。将新品的出样作为考核经销商的指标之一，新品出样是否及时影响到其季度或年度返点。

4.2.3 从资金流上看出，终端零售价格混乱

终端零售价格混乱是部分市场遇到的棘手问题。价格混乱的原因很复杂，主要有:①缺乏成体系的价格管理制度。价格冲突有工程市场的，也有零售市场的。价格违规，有多种表现方式，就零售市场来说，有公开做违规价格广告的，有卖场出海报宣传的，有标价违规的，有暗地里还价的。依据不同的价格违规，采取哪些不同的应对措施，这是科勒公司目前所缺乏的。所以，管理起来手忙脚乱，不能治本。②工程价格对零售价格的冲击。科勒的产品型号很多，其中有一些属于畅销品，这些畅销品也常常被工程所用。由于工程的数量很难摸得很准，经销商虚报工程数量的现象屡禁不止。实际只有1 000套，可以报科勒公司1 300套。工程价格一般要远低于零售价格．这是由工程市场的竞争特性决定的。多出来的300套，以工程价格进货，却实际流通到了零售市场。③零售促销价格控制不严。零售促销价格，指科勒批给经销商的特殊零售价格。零售促销价控制不严，有以下原因造成：科勒没能对经销商的销售、库存状况有比较透彻的了解，不了解经销商，就会被经销商欺骗，以库存大为由，拒绝进货，从而索要更好的条件；科勒培养了几大经销商，这几个经销商的销售比例在科勒的销售中占据举足轻重的地位。如果他们不进货，就意味着科勒的销售业绩受到影响。零售价格混乱的原因在于价格体系混乱，缺乏严格的、系统的价格管理规范。改进科勒价格体系，必须要从以下几方面入手：

1)掌控经销商库存，尤其是重要型号的库存。这可以通过进销存表格来实现。控制了经销商的进销存状况，就等于了解了经销商的经营情况。在实施的过程中可能会遇到阻力，但如果将这一要求写进经销商合同，那么将成为制度推行。

2)监控工程数量。监控工程数量，减少工程价格对于零售市场的冲击，对于整个价格体系非常重要。主要从几方面入手：①工程合同的审核。②工程数量抽查。③销售人员深入到工程的谈判中去。

3)控制零售促销价格的审批。结合进销存制度，严格控制零售促销价格的审批：①如果整体库存小，那么经销商就没有资格获得促销价。②如果某单一型号库存小，那么该型号就拿不到促销价格。③经销商促销价额度审核。每个经销商不能超过某一额度的促销价产品的申请。

除了改进价格体系外，建立和执行零售价格管理规范，也很必要。我认为，应从以下几方面入手：

1)将价格违规分类，不同类型的违规，危害程度不同，受到的处罚也不同。

2)一旦发生经销商违规，要严格按规定处理，确保公平。

3)一家违规，要告示所有经销商，以起到惩戒作用。