卫生洁具企业的新产品开发多项目管理方法研究(Ⅰ)

夏涤华

(科勒中国投资有限公司 广州 510000)

1 我国卫生洁具行业新产品开发多项目管理现状

我国是世界上建筑卫生陶瓷产量最大国,陶瓷行业在国民经济中占有举足轻重的地位,丰富的矿产资源和廉价的劳动力使我国的陶瓷产品在国际市场的竞争中具有一定的优势。近年来，一方面由于我国房地产市场的迅猛发展, 另一方面由于2008年全球金融危机以及国内油、煤、交通运输、原材料价格以及人工成本不断提高，企业生产成本持续增加。 我国卫生陶瓷行业新产品开发和生产模式发生了重大转变: 由原来的单纯以“OEM”贴牌出口生产模式转变到创立自主品牌，拓展国内市场的战略，使卫生陶瓷企业生产规模不断扩大，实力增强。企业战略管理思想从集中低成本(OEM)的竞争模式转移到差异化的竞争模式，提供独特的新产品和服务来获得竞争价值。

卫生洁具行业纷纷引进竞争机制，企业为了发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，许多像福建泉州地区的龙头生产企业也纷纷投向整体卫生间或整体厨房产品系列的开发，这就形成了一个包括龙头，浴缸，橱柜和卫生洁具等一系列项目群的研发项目组合。所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越广，内容也越来越复杂。这时企业的发展就需要新的管理理念和方法。

然而目前我国的这些卫生洁具行业的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，有的几乎还没有形成一种科学的项目管理系统，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理理念，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平优化资源的发挥，不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在企业管理水平上与未来发展密切相关的重要活动。因此这就需要一种新的项目管理理念来指导。这样，项目组合管理Project Portfolio Management(PPM)的概念便应运而生。

面对越来越多的企业在同一时间段同时在进行许多研发项目和项目群的情况，作为项目管理领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。

笔者研究的目的是：立足我国卫生洁具企业对于研发多项目管理的现状和存在的这些问题，利用项目组合管理的基本思想，建立一套卫生洁具企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。

2 多项目管理及其相关理论知识

2.1 概念定义

1) 项目( Project )：指创造指定范围的一个独特产品或服务。项目是大型项目和项目组合的构成基础。

2) 大型项目( Program )：由具有共同特性的多个项目所构成，通常为了管理需要而将其组织在一起进行管理，来获得单个项目独自难以得到的控制和收益，一般实施周期较长。

3) 项目组合( Portfolio )：由多个项目或大型项目构成，它使用各种规划技术，统一对多个项目或大型项目实施集约管理，包括优化和平衡投资组合、统一控制项目或大型项目的执行等。其目的是为了达到预期的商业战略目标。项目组合中可能会包含提案、项目或大型项目，统称为项目组合元素。

4) 项目群管理：是为了实现项目群的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理。 以项目管理为核心。项目群管理是对多个项目进行的总体控制和协调。不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作。

5) 项目组合管理：根据PMI的定义，项目组合管理(Project Portfolio Management)是在组织战略的指导下，根据组织资源的可利用性，进行多个项目的选择和实施的过程。 项目群管理的概念使企业不是将项目看成是独立的个体，而是将其看作是一个统一的整体进行管理。 虽然每个项目都有各自的目标，但是它们同样也有一些共同的目标。为了管理的需要人为地把一组项目进行打包管理，以达到资源共享和风险管理，获得单个项目管理时难以获得的控制和收益。 先有项目管理再有项目组合管理。有时也称为项目管理(Multi-Project Management)，它是一种全新的管理模式，是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理把关注焦点从单项目内部转向多项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一的关系。多项目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源，其管理的难度和复杂性要高于单个项目管。

2.2 项目管理，项目群管理，项目组合管理与企业的战略管理

如果我们从企业级项目管理的理论知识中可知(见图1)，它们之间的关系是一个有机的整体，项目管理是企业最基本的元素，而企业战略管理是实现企业战略目标的管理，而进行项目、项目群和多项目管理是最终达到企业业务目标的有效手段。

多项目管理又称为企业项目管理，组织在进行单项目管理时，采用项目管理所强调的项目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等一整套的管理方法，然而在多项目管理环境中，组织仅仅依靠这些方法是不够的，其原因是：

1)单项目管理在进行项目选择时，只考虑单个项目的赢利性、技术可行性；而多项目管理还要求从组织整体角度出发，考虑单项目对其他正在进行的项目的影响，以及实施期间资源的可获取性。

如上所述，计划生育政策的动员模式伴随着社会和经济的发展具有嬗变性。 从一元的强制命令发展为交往式的动员方式，交往式的动员模式更加关注个体的动机，凭借“交往+说服”促使个体产生内生性动力，若再配以外部的选择性激励，计划生育政策的实行会产生良好的社会效果和政治效果。 不过，计划生育政策终究锁定在“计划”二字，因此在市场经济体制下，以“说服”和“交往”为基石的动员式计划生育政策永远不会扮演决定性角色，而只能是一个不痛不痒的角色，它天然地依附于公权力强制的角色里。

2)在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专有的，资源不具有可调动性；在多项目管理发生资源冲突时，需要在多项目之间合理地调动资源，降低资源之间的冲突程度。

图1 企业级多层次项目管理体系和目标

3)在进行组织内信息流动时，单项目管理中不需要和其他项目交换信息、共享资源；而多项目管理中项目管理的任何流程都需要考虑各项目之间信息的交换，处理好各项目之间资源共享的问题。

因此，如果仅用单项目管理方法来管理多个项目，经常会导致分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有的活力，而项目管理本身也失去意义。项目组合的内容是目标驱动的，可能包括两个或多个提案、项目、大型项目，它需要组合管理者站在战略的高度，利用行业洞察力和远见来进行管理。

2.3 项目组合管理的特点

1)项目组合管理的战略性。项目组合选择和资源分配必须与组织战略紧密相连，这是组织业务目标确定成功的关键。

2)项目组合管理的动态性。从项目群建立初始开始到每个项目结束都会经历项目筛选审查，重新组合和重新排序的流程。在每个项目的每个关卡对每个项目实时评估。

3)强调组织的整合性。包括企业资源，风险等一系列整合，直到企业效益最大化。

4)强调项目选择的重要性。项目组合管理不仅仅是项目管理，关键是选择项目，并在组织有限的资源范围内，管理好所有项目。

2.4 项目组合管理过程和成功的关键

1)设定战略目标。

2)获取详细的项目清单。

3)对项目组合进行调整，去除不适合整体目标的项目。

4)确定项目组合并对每个项目进行评估，以最终确定项目组合，同时评估项目的商业价值和预算等因素，确定优先级。

5)对项目组合进行管理，建立项目组合管理委员会，作为项目组合管理的最高决策机构。定时审查项目组合管理进行情况和各个项目的实施情况，对新项目需求进行审批和评估，根据企业的战略目标及时对项目进行调整。

6)项目群管理成功的3个关键因素：灵活的结构和自由的沟通，低成本环境和瞄准时间的转换。

2.5 项目管理和多项目管理的绩效

目前国内很多企业的研发项目管理还停留在一种隔离的独立项目管理模式上，而不是将企业的全部研发项目视为一个整体进行管理。企业战略与项目组合没有挂钩, 战略容易成为漂浮在决策层和智囊团之间的“空中楼阁”。跨国集团公司的实践表明，项目组合管理将比独立项目管理给企业带来更佳的研发绩效(见图2)。

图2 项目组合管理绩效

3 产品研发项目组合的选择方法

3.1 研发战略类型

麦克尔·波特在提出5种竞争力的基础上又提出了3种竞争战略模型：成本领先战略，差异化战略和集中化战略。其中企业的研发战略必须以企业的总体战略相符并支持实现企业战略目标。 在此基础上，企业研发战略又可以分为：NPD(New Product Development)新产品开放，NPFD(New Platform Development)技术平台开放和CPPD(Current Product and Process Development)其他改善类型项目(见图3)。如果企业想寻求差异化，企业研发的重心必须放在新产品开发，以此来拓展和长期占领市场。许多大型企业为了企业稳定发展，把企业大部分资源投向产品、生产工艺和设备的改善中，以此获取低成本的产品。

图3 产品研发战略划分

3.2 产品研发项目选择应考虑的因素

企业在运行过程中会碰到许多机会，但是企业不能拥有无限资源来把握所有机会，因此必须做出选择，同时还要确保项目选择最可行。因此对企业管理者来说，根据企业当前形势建立一个完整可靠的项目选择模型至关重要。当前市场有许多可行的潜在的项目选择模型可供参考，但实际情况是许多企业管理者在进行项目选择时，只关注有最大回报的项目，其他指标被忽略。这样与企业长期发展目标相背离，与组织战略不一致。因此，桑德(Sounder)提出了管理者在选择评估模型时应注意以下几点：①实用性：保证模型反映组织目标，如项目计划，目标，成本和风险是否与目标一致；②功能性：模型要能够适应不同环境；③灵活性：在企业使用过程中，根据环境变化，模型应便于修改；④易用性：模型要简单，便于企业所有人员使用；⑤成本：成本不能太高；⑥可比较性：这种模型应适用不同类型项目的比较，支持一般性项目的比较。