当前国有企业竞争力的若干问题与对策分析

国有企业竞争力是国有企业双重属性与竞争力概念相结合的产物，具有复杂性和多面性。经过多年的改革与发展，国有企业竞争力已获得全方位的大幅提升。在许多重要行业与领域，国有企业已经具备与民营、外资企业抗衡的实力。但对照世界一流企业的目标，国有企业还需要继续打造、提升竞争力。以下分别从科技、管理、激励、人才与国际化五个衡量竞争力的维度分析了国有企业竞争力存在的问题，并给出了相应的对策建议。

一、制约国有企业竞争力的若干因素

（一）科技领域：企业创新能力不足，科技创新的长效机制尚未形成

一是研发投入不足，研发投入是科技创新的第一推动力。与世界一流企业相比，国有企业的研发密度一直偏低。例如，数据显示，中央企业中大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1.4%左右，远低于世界500强企业的平均水平。国际经验表明，研发密度在1%以下的企业难以长期生存，比例为2%左右的企业仅可以简单维持，只有比例达到5%的企业才有资金培育可持续的核心竞争力。研发投入不足直接导致中央企业新产品与技术储备不足，对先进技术的消化、吸收、改造能力较弱。

二是推动科技创新的体制机制尚未形成，研发投入不足从根本上看是因为缺乏长期创新战略。调查显示，相当比例的国有企业还没有建立起确保研发投入稳定增长的机制，企业大都是根据自身盈利和资金状况来安排研发支出，实际上是把研发投入作为企业的利润调节器来使用，而不是把科技研发当作是打造技术竞争优势与核心竞争力的长期战略。科研人员是科技创新的执行主体，当前，国有企业在科研人员的人才队伍管理工作上还受到较大的制度制约。面向市场化的科研人员用人机制尚未建立，主要表现科研人员的激励机制与创新周期错配，激励不足、激励手段单一，导致企业科研人员创新的动力和活力不足。

三是有利于创新的文化氛围还没有形成，对创新失败缺乏宽容。调查显示，部分国有企业还未能突破阻碍科技创新的思想藩篱，“以成功为荣、以失败为耻”的文化在部分国有企业还存在，对科技创新失败的容忍度较低，甚至为零。在对企业家和科研人员的绩效考核上，简单地以创新结果作为考核创新活动的单一指标，很大程度导致企业家和科研人员害怕失败，不敢大胆创新。

（二）管理领域：集团管控能力较弱，管理制度执行不到位

1、集团管控能力较弱

调查显示，中央企业管理领域存在的最大问题是因集团管控能力较弱而削弱了整个集团管理的有效性。中央企业大都是集团公司的架构，按照设置分别有国内的省级分公司、子公司或者海外子公司等。随着企业的快速扩张，集团公司的下属分支机构也迅速膨胀，但与此同时，由于母公司的集团管控能力并未同步提升，母公司对下属公司的掌控有弱化的倾向。近年来，一些中央企业的海外子公司及地方下属公司不时出现因投资失误造成的国有资产流失，或因领导人违规操作、腐败等原因造成的企业经营效益大幅度下滑等现象，其原因均在于集团公司的管控失效，这说明许多中央企业的集团管控能力不能适应企业发展的要求。

2、管理制度执行不到位

调查显示，管理制度执行不到位是中央企业管理的另一“顽疾”。应该说，经过多年的发展，许多中央企业已经建立了较为完善的管理体系与制度，但还存在着管理制度流于形式，执行不到位的问题。究其原因，中央企业体系庞大、机构复杂、层级较多。许多管理制度的执行在母公司以下层级的执行力度普遍低于母公司的水平，未能达到制度设计的初衷。例如，诸如全面预算管理、责任成本、信息化等管理工具、手段尚未普及到最基层，体制机制、组织架构等还不能完全适应发展需要。中央企业还存在重流程轻效果等现象。相比于国际一流企业制度体系的有效执行，中央企业的制度执行力还有不小的差距。从执行效果看，母公司不能只是简单地颁布总的制度文本，还需要同下属企业实际结合，具体落实管理制度时还需要上述集团管控能力的支撑。

3、精细化管理不足

调查显示，部分中央企业仍存在着管理粗放的问题，诸如物资采购不规范、成本费用管控薄弱、客户信用管理不严、库存资金占用较大、市场营销观念落后等问题依然存在。在库存应收管理方面，总体占用水平仍然偏高。在采购管理方面，由于集团管理层级多、业务模式差异大、产品种类和规格分散，导致了采购活动相对分散，集中采购难度较大，采购管理领域还有较大的提升空间。总之，企业整体管理水平与精益化、流程化的要求还有差距。

（三）激励领域：激励力度不当，激励形式单一

1、激励力度不当

以中央企业为例，中央企业的经营领域覆盖广泛，有些行业如电网、石油、电信等基础领域基本只有中央企业，而另外一些行业如汽车、电子信息、钢铁、化工、煤炭等，中央企业、外资企业、民营企业都在经营。总的来看，中央企业员工平均薪酬水平高于其它类型的企业，企业内部还有平均主义的倾向，有些高管人员的薪酬水平也存在偏高的问题，职务消费还有不规范的现象。这是市场化背景下中央企业收入分配改革不彻底、监管不到位的表现，另外，对高管人员，或企业核心骨干（如上述提到的科研人员）的薪酬激励仍然激励不足，不利于调动管理层的工作积极性。（当然，其中也包括了高管人员的产生方式的不同）。

2、激励形式较为单一

从薪酬形式看，主要以当期收入、奖金为主，与其它类型的企业相比，中长期性质的股票期权等工具的运用在不同的中央企业与公司内部的不同层级还远未到位。这反映了中央企业的公司化改革还未到位。当然，一部分中央企业至今还没有上市，无法使用股票期权等市场化手段。

3、激励刚性有余，弹性不足

调查显示，同其它类型企业相比，中央企业的薪酬相对稳定。在企业增长较快时，不能及时提升，而在企业增长放慢时，也不能及时下调（也包括中央企业不能随意解雇员工）。这种属性与中央企业的国有属性有关，中央企业需要承担一定的社会责任，但同时也造成了中央企业不能根据市场与企业经营状况的变化来对成本进行有效的调节，导致激励手段对员工工作积极性调节的有效性降低。

（四）人才领域：领导人员行政化色彩较重，劳动制度市场化改革不到位

1、企业领导人员管理行政色彩重

现阶段，中央企业负责人（董事长、总经理）仍然主要由政府任命，而非由董事会任命，或者通过市场机制引入。近年来，虽然中央企业一直在全球公开招聘高管人员，但毕竟只占极少数，对整个中央企业的管理形态没有实质改变。管理上，中央企业负责人普遍沿用党政干部的管理模式，体现企业特点和企业家成长规律不够。中央企业负责人一般具有双重身份，既是企业的高层管理者，又有行政级别或党内职务，导致企业管理者与党政机关之间“脐带”关系难断。特别是近年大型国企高管转任地方高官或政府高官转任国企高管的“双向交流”日渐频密，更让中央（国有）企业领导人员具有了“亦官亦商”的特征，不利于中央企业领导人以企业家行为模式从事经营活动。

2、人员能上不能下的问题没有解决

中央企业负责人仍然基本上沿袭了公务员的“铁饭碗”体制，缺乏市场化的退出通道，如果没有“硬伤”，即使业绩平平，也可以“终老”，一般很难“下”，这就抑制了企业领导班子和队伍活力。有的企业对不在状态的领导和管理人员惩处不力，根据2012年对112户中央企业的调查，在考评不称职的领导人员中，受到诫勉、降薪、降职、免职等组织处理的仅占25%。每年上市公司年报公布后，社会普遍呼吁对经营业绩不好的中央企业负责人问责，可实际上基本没有采取任何措施。

3、劳动用工制度市场化改革不到位

调查显示，中央企业的劳动用工市场化程度普遍低于民营企业与外资企业，其突出表现在，一些企业员工招聘缺乏公开透明，人员论资排辈、能进不能出的问题仍然存在，导致中央企业冗员增加。据统计，在世界500强企业雇员总数最多的50家公司排行榜上，中央企业有9家，占18%。在国企员工总数的“庞大身躯”之下，普遍存在人才数量和质量不足与富余人员较多相互矛盾的“致命伤”，高端领军人才稀释和局部、阶段性人才短缺现象突出。

（五）国际化：“走出去”步伐缓慢， 尚未建立适应国际化竞争的体制机制

1、国际化转型步伐缓慢

当前，我国已成为资本净输出国和主要的对外投资国家，人民币升值有利于国有企业对外投资，金融危机后，发达国家经济低迷与企业衰败给国有企业“走出去”提供了绝好的良机。相比之下，国有企业还远未做好相应的准备。以国有企业中“走出去”的主体中央企业为例，与跨国公司相比，中央企业“走出去”还处于初始阶段。国际业务规模小，占主营业务收入比重偏低，国际化指数较低。中央企业尚未完成现代国际经营体系和市场网络体系的构建，境外资源配置能力较弱，难以适应建设全球一流企业的要求；经营理念较为传统，经营方式亟待转变，国际业务种类单一，更多的局限于产品输出、工程承包和资源开发，国际合作、国际工程和国际投资尚处于起步阶段。

2、适应国际化竞争的体制机制尚未建立

与急需“走出去”的客观要求相比，中央企业还没有建立适应国际化竞争的体制与机制，尤其是关系国家安全的中央企业，产业的发展速度和规模难以自主掌握，一方面对内存在国家政策的约束，对外又有国外政府、企业的限制，一些不具备条件的企业，缺乏详细的风险分析和市场调研，盲目走出去，给企业造成了损失。我国政府对中央企业“走出去”的推动作用并不明显。因而，中央企业还需要加强对外投资和产业布局的规划，健全对外投资服务体系等方面的体制机制，促进企业按照国际通行规则开展国际化经营。

3、没有形成全球配置资源的布局

对以核心贸易、重点行业、矿产能源和大型项目为主要目标的中央企业来说，在核心技术、品牌、国际渠道等方面存在明显的缺乏，没有在技术研发及资本价格方面形成优势，主要依靠劳动密集等比较优势，在全球资源配置中处于被动地位，中央企业“走出去”后全球配置资源的能力还有待提高，中央企业亟需通过国际化经营获取资源、技术、人才、品牌、营销网络等战略性资产的能力。

二、提升国有企业竞争力的建议

（一）完善科技创新的长效机制，提高科技管理水平

科技创新是一项复杂的工程，国有企业作为创新主体，要突破阻碍实施创新驱动发展战略的体制障碍。科技创新的目标是立足于依靠自主创新来突破核心关键技术。

1、在现有基础上持续加大科技投入，最重要是建立科技投入稳定增长的多层次长效机制与渠道

要拓宽科技创新投入资金的来源，改变创新投入以自有资金为主的单一渠道的局面，加强科技与资本市场的合作，通过引入政府引导基金、风险投资基金、私募股权基金、保险基金、企业债券等方式，建立风险收益共担机制，降低企业的资产负债率，增强企业的直接融资能力，多渠道保证科技资金的投入。要用好研发资金，更多把研发资金用于高技术含量、高附加值的世界产业发展制高点上，尽快形成结构优化、附加值高、竞争力强的现代产业体上。

2、持续优化协同创新机制

一是组建跨单位的科研团队，研究制定以项目经理负责制为基础的科技项目管理流程；二是健全项目参与单位成果分配机制；三是加强产学研结合，建立合作的长效机制，推动建设产业技术创新战略联盟；四是加强企业间、产业链上下游的合作创新，形成优势互补、分工明确、成果共享、风险共担的开放式合作机制，提高创新效率；五是构建科研单位之间相互借鉴的协同关系，加强实验室协作组、攻关团队等现有平台的作用，强化技术交流和研发协作，实现技术水平的共同提升。

3、进一步提高科技管理水平

一是加强科技统计调查分析、技术档案管理、科技情报、知识管理等基础性工作。加强技术经济等软科学研究，准确把握创新方向，提高科技管理的前瞻性和针对性。二是加强创新模式与方法的研究，提高创新效率。采用新技术、新工具改进科技管理。三是加强科技政策的培训与交流，推广先进科学管理方法，增强科技管理人员和财务人员对创新政策的把握和理解。

（二）提高集团管控水平，加强商业模式创新

1、完善集团管控

要进一步强化集团公司内控体系建设，提高集团公司运行的稳健性。切实提高防范风险意识，注重抓好全面风险管理，在风险管理思想观念、方式方法、体系建设、信息化和人才队伍等方面缩小与世界一流企业的差距；加强对中长期发展所面临风险的全局性、趋势性研判，准确定位风险管理工作的方向和重点；加大对下属企业重大经营活动的日常监控力度，督促下属企业对经营业务进行全面梳理，查找薄弱环节和潜在风险点，及时消除可能存在的重大隐患。

2、全面推进精益管理战略

在科研现场、供应链管理现场、生产制造现场、营销服务现场、生产经营与后勤保障现场深入推进精益化生产、精细化管理、合理化建议活动，在研发、制造、采购、销售等各个环节加强成本控制，以运营管理的提升促进质量效益的提升。

3、加强商业模式创新

以客户为中心，加强服务和商业模式创新，提高精细化管理水平，敏锐把握市场变革的趋势和关键，快速有效地响应需求变化，持续为客户创造价值，不断提高企业的价值创造能力。

4、加强全面预算管理，优化资源配置

坚持价值引领，以公司战略为统领，研究构建基于业务驱动的企业价值管理模式，有效衔接财务流程和业务流程，协同管理策略，提升价值创造能力；进一步完善全面预算管理体系，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体，建立模拟动态预算编制模型，优化配置公司资源；建立完善公司全面预算管理指标体系，构建预算管理指标数据库，广泛、持续开展数据对标，促进关键财务指标的持续改进；加强预算精益化管控，强化各类定额、标准的制订，以成本体系建设为先导，将成本管理延伸到业务层面，逐步建立起预算管理标准体系，应用于预算编制、执行、监督、考核等工作，提升预算管控力。

（三）健全激励约束机制，不断丰富激励形式

1、健全激励约束机制

要坚持市场化的方向，健全激励约束机制，加强业绩考核，强化责任追究。市场化企业要改善薪酬管理，特别是对高管人员、技术人才等企业骨干的薪酬水平，要以劳动力市场价位为基础，结合单位实际，合理确定薪酬标准，并严格根据考核结果兑现，推广协议工资制。实施股票期权或分红权等中长期激励，有效克服短视行为。另外，要深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。

2、推进实施员工持股制度

在合规合法前提下，对有条件的混合所有制企业探索实行骨干员工持股制度；在法人治理结构规范的公司、人力资本要素贡献比例较高的科研院所、高新技术企业中，进一步推进核心员工持股，形成资本持有者和劳动者的利益共同体。

3、不断丰富激励形式

一是通过实施《企业负责人薪酬管理暂行办法》、《企业负责人实施中长期激励暂行办法》，丰富短期与长期、物质与精神的各种薪酬形式，进一步优化了薪酬收入结构，建立了与人才发展相适应的配套薪酬体系；二是广泛开辟多种职业通道，为各类人才拓展提升空间。建立各类专业人才职业发展通道。通过多种职业通道的开辟，真正改变干部选拔晋升“独木桥”的局面，做到了各类人才人尽其才、才尽其用。

（四）健全职业经理人制度，深化劳动用工制度改革

1、加强企业家队伍建设，建立健全职业经理人制度

十八届三中全会公报提出，建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。企业家是现代企业生存发展的核心资源，培养和造就懂经营、会管理、善决策、能创新的优秀企业家和以他们为核心的企业家团队，对于提高企业竞争力、促进企业健康持续发展具有十分重要的战略意义。要积极搭建企业家成长平台，加强企业家后备梯次队伍建设，强化企业家队伍培养的长效机制，进一步营造企业家创业创新的政策环境，充分发挥企业家作用。同时，明确企业经营管理人员的职业经理人身份，由董事会管理经理层，推进经理层成员市场化选聘和契约化管理，依法与其签订聘任合同，明确聘期及聘任期间的责任、权利和义务，将经理人价值与企业业绩挂钩，强激励与硬约束相配合。

2、减少行政任命，完善开放竞争的市场化选拔任用机制

十八届三中全会公报提出，国有企业要合理增加市场化选聘比例。减少行政任命管理人员，推进企业领导人员分层分类管理。上级党组织、国资委对企业领导班子和领导人员的管理，逐步向重点管理集团公司董事会及成员、监事会及成员、党组织班子及成员、国有独资企业总经理转变。区别不同类型企业、不同类别领导人员，实行差异化管理，创新完善组织选拔方式方法，推行差额选拔，因企制宜采取竞争上岗、业内竞岗、公开招聘等方式选拔企业管理人员，提高竞争性选拔工作质量。

3、深化劳动用工制度改革，激发组织活力

十八届三中全会公报提出，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。建立长效激励约束机制。国有企业要严把进门关，遵循凡录必考的原则，推进就业准入制度，建立完善公开公正透明的校园招聘、社会招聘和内部竞聘等选人用人制度，杜绝选人用人过程中的不正之风。疏通退出通道，建立和完善员工退出机制，加强劳动合同管理，依据岗位绩效考核结果，提高考核效用，依法做好合同变更、续订、终止、解除等各项工作。严格控制用工总量，建设市场化的人才管理制度，建立健全人才标准，加快引进紧缺型、复合型、国际化的领军人才，推动人才在集团内部不同行业、不同企业之间交流轮岗，积极培育复合型人才。

（五）加快国际化转型进程，合理配置全球资源

国有企业必须基于自身行业特点、企业优势、国家扶持以及国际特点进行国际化转变，要有国际化战略思维进行全球化的资源配置，通过多元化的企业价值架构实现和谐化的国际经营关系。

1、找到资本输出的合理高效途径

在国家政策的框架下，国有企业要结合自身的经营情况，积极依靠政府掌握的信息资源，挖掘和整理投资目标国的政治状况、宏观经济、企业要素成本状况、与外资投资有关的法律、税收框架、政府管理程序等基本信息，寻找投资领域，通过多种途径走向国际化。可以利用资本市场，既可进行实物投资、跨国并购，也可购买相关公司股票、债券等进行资本投资。也可以吸引东道国企业和私人资本参与，增加与东道国的利益共享，从而创造有利的国际化经营环境，真正实现国家与企业利益相统一。

2、加快国际化转型进程

将国内部分技术成熟、国际市场需求大的优势产业和传统产业向境外延伸，通过扩大对外投资、境外工程承包，带动国内设备、产品、技术出口和劳务输出，借鉴国际著名企业的升级模式，通过国际生产体系的建立来推动国内产业结构的高度化，提升国有企业在国际分工中的地位和国际竞争力。

3、建立适应国际化竞争的体制与机制

一是政策性支持。国家要建立在财政、税收、金融保险以及外汇管理上的配套扶持政策，并逐步法制化、制度化。二是治理及管理体制。国有企业必须有完善的公司治理、有效的管理体制和组织架构，才能有效规避风险。三是建立国际化经营管理体系。加强国际市场开发、境外项目管理、风险控制部门与人力资源、财务、后勤保障等部门的协作，构建高效运转的管理体制和运行机制，向跨国公司学习，探索复杂产权结构下，如何通过完善公司治理、明晰产权，创新国际化经营工作的有效方式。四是成为战略投资者。加强投资方式方法和融资模式的创新学习，提升资本运作层面有效管理的能力。五是要为海外公司国际化经营业务的拓展提供信息、融资、技术、法律、政府协调等后台支撑，做好国际化经营的后勤保障，解除企业国际化经营的后顾之忧。

4、合理进行全球配置资源

国有企业应在参与国际竞争中发挥龙头作用，学习跨国公司根据不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地从事新技术、新产品的研究与开发，积极推动企业在资金、技术、人才等资源，向研发、设计、品牌建设等价值链的高端集中，更加重视在全球范围内进行技术等要素的优化配置。与国外行业巨头形成知识联盟、通过跨国界收购来获取核心技术和管理资产、收购海外成熟知名品牌和掌握终端、在各个金融中心建立融资投资特殊机构等，抢占世界经济发展的制高点。

（胡迟，国务院国资委研究中心研究员）

（国资委研究中心黄亚玲、徐旭红、杜天佳为本文提供资料）