株洲华锐：积跬步，汇细流，与千万中小企业的共同成长——访株洲华锐硬质合金工具有限责任公司总经理肖旭凯

《金属加工》记者 蒋亚宝 吕建新 田付新

数控刀片虽小，制作工艺却不简单。

从最初的碳化钨、碳化钽、碳化铌、钴粉等原料，到最后的成品数控刀片，其间需要很长的生产流程。除了株洲钻石等少数几家大型企业能够完成数控刀片的全流程生产以外，国内大多数刀具企业受技术能力和生产设备所限，只能进行刀片生产中的几个工序，缺乏刀具设计和开发能力，不能从全局来掌控数控刀片的质量。

株洲华锐作为一家刀具业界新锐，在短短几年时间内，已经达到数控刀片年产1200万片的规模，更关键的是，株洲华锐能够实现数控刀片的自主设计和开发，并完成从粉末到成品数控刀片的全流程生产，成为民营刀具企业中屈指可数的真正的数控刀片生产商。

株洲华锐，年轻却有根基和底蕴

没有人能够随随便便成功，企业也是如此。

株洲华锐成立于2007年，虽然只有六年历史，但是技术和市场都有自己的独到之处，这与企业创始人的背景密不可分。总经理肖旭凯在成立华锐之前，是株洲钻石的大区经理，负责西南和西北地区的销售，有过辉煌的销售业绩，尤其是在重点大客户领域。在株洲钻石的六年时间，肖总在刀具市场的积累，尤其是对大客户的把握，为华锐创业初期的生存与发展打下了坚实的基础。

华锐成立之初的技术底蕴，主要源自肖总的岳父高荣根。高老毕业于北京钢铁学院，在成为华锐技术顾问之前，一直担任株洲硬质合金集团的副总工程师，是享受国务院特殊津贴的专家。20世纪80年代中期，中国第一条数控刀片生产线由株硬集团从山特维克引进，当时的项目负责人便是高老。生产线引进之后高老还担任株硬集团三分厂（数控刀片分厂，即株洲钻石前身）首任厂长。包括后来株洲钻石技改，高老也是技改办的主任。

有技术立本的基因，有多年积累的市场渠道，株洲华锐虽然年轻，却底蕴深厚。在参观公司数控刀片生产线的过程中，华锐的技术实力体现在各个方面。

善用设备，实现数控刀片高效高质生产

好的设备不一定能生产出好的产品。数控刀片生产流程长、工艺复杂，需要的生产设备很多，如何让这么多设备各司其职、保质保量地稳定运转，这其中有很大的学问。肖总带领我们一行参观生产线，在各车间曲折的甬道里穿行，两旁是按生产流程紧密排列的各种设备，车间布局很像台资企业，麻雀虽小，五脏俱全，厂房的利用率非常高。

“先是混料，然后是喷雾干燥，压制、烧结，接着是毛坯检验、存放，进行端面磨加工、清洗、检查，再经过周边磨加工、钝化、清洗，然后再进行CVD或PVD涂层，最后是成品检查与包装。”肖总谈起数控刀片的整个生产流程，可谓驾轻就熟，“另外，还有最关键的模具设计与制造，这也全部是由华锐自己完成。”

在干燥车间，记者看到2013年年初华锐刚引进的喷雾干燥塔。肖总告诉我们：“混料之后，料浆进入干燥塔，经过喷雾干燥，形成颗粒，颗粒均匀了，经过压制，产品质量才能提高。”“这样一台喷雾塔，产能很大，一天能够喷3t，一年产值能够做到五六亿元。新设备生产的颗粒均匀，形状一致，直径又小。用之前的设备干燥之后颗粒是扁状的、三角形的，粉末不规则，压制时可能需要10t的压力。而采用新干燥设备后，压制可能只需要5t的压力。”

肖总向我们介绍，生产数控刀片有三个要点，一个是材料，这是基础，第二就是产品设计、模具设计和制造，第三就是涂层。“华锐的每一种数控刀片，模具都是我们自己做的，一个型号的刀片就要配一套模具进行压制。产品设计、模具设计、模具制造都是我们自己完成。模具是我们最核心的东西，现在我们的产品在不磨的情况下，精度就可以达到正负一个丝，达到亚洲一流产品的水平。”

“另外一个核心设备是压机，这是华锐在国内首先引进的德国产的新型压机，压制效率高，产品精度高。六台压机，产值一年就可以做到一个亿。稳定性好，基本上产品出来，重量能够精确到0.01g。压机带有自动检测功能，刀片的单重不合格，可以自动检出，对数控刀片来说，稳定性很重要。”谈到每一台设备的性能、优势和使用特点，肖总可谓如数家珍，这给记者留下了深刻印象。

数控刀片属于资金密集型行业，生产线的投入比较大，这几年华锐设备投入总共六七千万元，加上进行中的涂层设备，将近一亿元人民币。如此大的设备投入当然是为了打造好的产品，那么华锐的产品是如何定位的？

产品定位中高端，注重刀片的稳定性

关于华锐刀具在市场上的定位，肖总举了一个例子：“其实中国的刀具行业和汽车行业很像，欧美品牌是第一梯队。日本韩国是第二梯队，最后才是国产。说实话以前华锐就是和国产刀具竞争，我们可能有一两个产品能接近日本韩国水平，但是整体品质和水准是做不到的。不过现在经过人才引进、装备投入以及技术改造，最近一两年的时间我们的产品已经能够接近日韩的水平。”

“华锐有很明确的市场定位。整个刀具市场，如果说高端产品占据30%，中端40%，低端30%，那么华锐的目标就是中端这40%。也就是说，我的客户和目标，就是日韩系刀具的客户和目标。一家日本刀具企业的主流产品，在市场上十几年都没有变，现在多数国产刀具还是达不到这个水平。”

“所以华锐的定位，就是定位在第二梯队，中高档。整体的产品质量要能够达到日本韩国的90%左右，或者更高一点，如果定价只有他们的60%，那么我们的产品就很有竞争力了。”

关于国产刀片质量，肖总感慨地说，“中国人做刀片不是做不好，而是稳定性不够，试刀的时候往往从很多刀片里挑选出比较好的10片或100片样品，但是大批量使用的时候，超过1000片，产品稳定性就不够，使用的时候就会出问题。华锐目前的主要精力就放在如何保证刀片质量的稳定性。”

有好的产品，还要找准用户。过去几年，华锐的发展非常迅速，但并非一直顺风顺水，总结六七年来的得与失，在经营思路方面，华锐也经历了一个自我否定的过程。

自我否定，由大客户直销转向经销商和中小企业

2011年之前，华锐都是围绕着几个大客户在做，满足大客户的需求就可以了。但是这样也有风险，相当于把鸡蛋都放在一个篮子里。尤其是最近几年，重型装备领域不景气，发电设备企业走下坡路，华锐的几个重点大客户开工都不足。要发展，华锐必须要转型，认清这一点，肖总也经历了一个自我否定的过程。

肖总坦承，“做刀具贸易和做刀具企业是截然不同的两个概念，我以前是做大客户的，一两个客户就可能给华锐带来几千万元的订单，所以华锐创办之初的几年都是紧盯大客户，我的思考模式也一直是做大客户的模式。”

采取这样的策略，有当时的原因，肖总说：“2011年时，市场很好，当时的市场环境下，做大企业是很赚钱的，而且我们原来准备2014年报材料上市，有点热血膨胀。那个时候看我们的客户，发展形势好得很，怎么也想不到需求可能会下去。当时我们有点急功近利、急于求成，想迅速打开局面。现在看来，任何企业都不是一蹴而就的，都会有一个练内功和积蓄能量的过程，脱离了规律的发展实际上是不可持续的。”

“原来做大客户，可能有百分之一百到两百的利润，但是现在产品卖给经销商，可能只有百分之一二十的利润，心理落差很大。这么长的工序，请这么多人，你会觉得得不偿失。但是后来经过这一两年，我感觉到，企业就应该做企业的事情，不该企业赚的钱，就一定不能去赚。哪怕刀片10块钱给经销商，经销商去卖30块钱，我们都不能眼红，我们只赚10块钱里的那两三块钱的利润。”

即使是赚10块钱里的那两三块钱利润，也并非那么简单，经济大环境低迷的情况下，市场需求在哪里，机会在哪里，这是摆在所有刀具企业面前的问题。

“华锐的战略是农村包围城市，先做好中小企业客户，因为这个市场是逐步扩大的。大企业有大企业的经营思路，合作讲究对等的条件，而民营中小企业门槛比较低，所以我们的目标是要服务千千万万的中小企业，如果在这些中小企业心中，华锐是一个首选的最优选择，他们成长了，华锐自然就会成长了。”

积跬步以至千里，积小流以成江河。华锐如何服务中小企业？怎么才能将刀具送到用户的手里？

刀具4s店，服务中国千万中小企业

目前刀具的销售无非是厂家直销和通过经销商销售两种方式，有的刀具企业两种方式兼有。在销售模式方面，华锐却没有固守成规，肖总打算像汽车行业一样，开设刀具4s店。

“我们准备做刀具的4s店，因为现在我们在寻找经销商方面遇到一些问题。华锐现在去找经销商，因为品牌还比较弱势，经销商不一定全心全意来推广。因为经销商可能既卖株洲钻石，又卖特固克，也卖江钨，像超市一样，客户要谁的，就给你谁的，这样一来华锐的品牌不会走进客户的心中。”

“华锐会全部实行区域代理制，刀具4s店就是华锐的品牌形象店，是华锐对外的形象识别。专卖店首先具有唯一性，比如株洲的代理商负责株洲所有中小企业的刀具服务，我们就会在株洲的工业园区里开一个刀具的4s店，全部是华锐的产品，这样经销商才能跟华锐一起共同开拓市场。”

“我的想法是三年时间在中国开三百家店，这三百家店其实就是华锐品牌的延伸。如果我有三百家店，一个店有三个业务员，就有九百个业务员来为我服务，华锐自己养这么大一支队伍是养不起的，所以我让出一部分利润把加盟店变成我的业务合作伙伴，这对华锐的发展是很有好处的。”

为什么采用这种模式，肖总解释说：“我做这么多年，知道刀具是需要人去推广的。要满足客户的要求，关键是要有人员针对客户情况做服务，做产品改进，所以华锐要找一群志同道合的合作伙伴一起做这个品牌。如果做得好，可能十年二十年以后还能把这个事情继承下去，不像有些经销商今天卖这个，明天卖那个，时间长了什么都没有。”

开设刀具4s店的想法很新颖，也符合市场逻辑。但是肖总也承认，这种模式要想迅速铺展开来，前提是产品质量得过硬，产品得能挣钱，才能够持续下去。

对于目前市场上越来越流行的刀具整体外包服务，肖总认为会是今后的发展趋势，华锐对此也做好了充分准备。

建立技术服务团队，开展刀具整体外包服务

“2013年看了一下CIMT机床展，发现包括国际一流刀具企业在内，新的东西不是很多，现在就是技术和服务这方面来竞争，以后刀具整体外包的服务可能越来越多，越来越重要，这会是一个大的趋势。随着民营企业的发展，从成本的角度来考虑，尤其是竞争比较激烈的行业，刀具外包服务会先行一步。”

“举个例子，压缩机行业，格力、美的、东芝，现在粗加工都不做了，都外包给专业的机加工企业，多少钱一台的加工费，竞争很激烈，作为加工企业的老板，只能不断加强刀具管理，降低加工成本。刀具的成本在这些加工企业里就非常明显。同样做50万台压缩机，原来200万元的刀具费用，外包给我，给你压缩到150万元，又没有任何库存，这样加工企业当然高兴。刀具外包服务会从这些注重成本的企业开始。以后像汽车发动机这些批量生产的行业，慢慢地就会走外包的道路。”

“刀具外包，对技术力量要求非常高，以前加工齿轮都是用滚刀，加工一个大的齿轮，需要一个月的时间，现在用铣齿机，用数控刀片，可能只用一个星期。刀具的应用能大幅提高生产力。像航空工业和汽轮机行业叶片也是一样，同样的工件不一样的工艺路径，效率相差很大。刀具外包后，加工工艺的问题不用企业解决了，交给刀具供应商，这是发展趋势。”

对于华锐刀具外包服务的开展，肖总认为，建立技术服务团队需要一个漫长的过程，人才还是第一位的。华锐现在的技术应用部已经开始在做这个事情。以后通过刀具专卖店，华锐的产品直接进入终端用户，并且直接收集来自用户的反馈信息。产品好与不好，与竞争对手差距在哪里，怎么改进，华锐会做非常及时的反应和调整。

无论是刀具外包服务，还是开设刀具4s店，这都属于市场操作的具体方法，这些市场行为能否取得成功，还有最关键的一点，有没有强大的品牌作支撑。

再小的企业，也要做自己的品牌

“我比较注重品牌，从成立企业那一天起，哪怕这个企业再小，我们都要做自己的品牌。我们跟中信重工、天津无缝钢管厂合作，有些东西如果贴人家的牌子可能更好卖，但是华锐要坚持做自己的品牌。”肖总这样强调华锐的品牌观。

“不管是刀具还是其他产品，任何行业，品牌都是摆在第一位的。产品的溢价是有限的，做到最后，产品的品质不会有太大的区别，更大的区别在于品牌。如果现在一把火把华锐烧掉，那么我们企业就没有了。但是像可口可乐，哪怕工厂烧掉了，第二天还可以起来，因为消费者是不会关注可口可乐具体是在哪里生产的，消费者关注的只是可口可乐这个品牌。”

“品牌是最能带来溢价的，比如华锐现在做刀片，但是没做刀盘刀柄，我们可能以后不生产整体硬质合金刀具和工具系统，但是华锐的品牌提升之后，我们外购的100元的刀盘可能卖200或300元钱，因为刀盘的价格要和华锐刀片的品牌相匹配。并不一定所有的产品华锐都会自己生产，我们只是制定一个标准，外协厂家只要按照这个标准来做就可以，华锐一样也能赚钱，因为我有品牌。”

“我们怎么来具体地做这个品牌？其实之前几年是华锐的生存期，生存期企业更关注的是产品品质和订单，使企业能够存活下来。这一两年，企业上规模后，我们开始做战略规划了，其中最核心的，就是做品牌。虽然我们企业很小，但是从2013年参展开始，在深圳、青岛、上海、重庆、天津、东莞，这六个展会我们就是一个统一的形象，一个统一的标识，我们已经开始有意识地在做品牌了，包括产品的外包装，在杂志做广告，都是为了提升品牌形象，在品牌方面我们有一个系统的规划。”

肖总告诉记者，品牌在华锐的整体规划中占据很重要的位置，包括引入风投，准备上市，也都是为了强化品牌。

做好刀具企业不仅需要大量资金、设备投入，人才更是关键，刀具开发、模具设计制造、刀具涂层都需要大量的专业技术人才，品牌塑造也需要专业人士来运作。那么，华锐的人才观是什么样的？

善用人才，华锐迅速崛起的秘诀

谈到人才的作用，肖总举了几个例子。“前段时间我的一名技术人员完成了一项技术改进，是生产装备方面的改革，未来三年可以为公司节约上千万元。这名员工是从外资企业过来的，他在原单位肯定也能进行这项改革，因为技术不是一天两天形成的。所以，企业发展的关键要看人才的作用能不能得到充分的发挥，这就是把人的作用发挥到极致，所以我们企业真正最关键的、最宝贵的财富就是人才。”

肖总把华锐的人才体系分为三类：“一类是以我岳父为代表的山特维克系，包括质检人员都是去山特维克可乐满学习过的，这一整套的东西，对我们是很有帮助的。第二类是从其他知名国产刀具企业引进的人才，他们在装备的引进、改造和模具设计方面的作用举足轻重。第三类就是从日本、韩国刀具企业引进的人才。涂层方面的人才也是来自欧洲知名企业。对于我们来说，人才的引进比设备更重要，放在第一位。”

人才引进之后，如何稳定队伍？肖总认为，有吸引力的薪酬只是一方面，对于高管和核心技术团队，华锐还承诺有原始股份激励。“华锐的目标是打造一家上市公司，如果2016年公司能够成功上市，是可以产生一批千万富翁、百万富翁的。员工未来有这样一个愿景，就不会轻易跳槽，就会把企业当成自己的事情来做。”肖总对此很自信。

肖总的自信还来源于华锐的项目管理制度。“华锐管理实行项目负责制，一个新项目，负责人的权利很大，装备采购等都由负责人来做，但是同时公司对负责人的要求也很高，要签军令状。以涂层为例，公司就会要求新上的涂层项目要达到什么水平，设定具体的技术指标。完成不了，项目负责人要承担完全责任，这样才能最大程度地发挥人才和装备的潜能。”

“华锐一直都是先进人然后再进设备，2006、2007年市场比较好的时候，华锐有了一些积累。我们知道引进哪些装备对企业发展是最有利的、最节省钱的。因为很多装备买回来不一定用得上。虽然我们也曾碰到一些问题，但都在慢慢地改善。”

“我们是从国产设备做起，自己慢慢积累，不会浪费一分钱，比较扎实。”谈到这里，肖总感慨，“其实中国很多企业的装备在世界范围内都是最好的，花了很多钱投入，但是并没有充分利用，有的企业花巨资引进的涂层设备，却不能使用，还要送到外面找别的公司做涂层，关键就是没能充分发挥人的作用。”

将人才的作用发挥到极致，可以说是华锐崛起的秘诀。但是对于人才的管理，激励措施等公司制度只是一方面，在制度到达不了的地方，还要靠企业文化。

建设企业文化，要做受社会尊重的企业

肖总认为华锐的企业文化主要体现在两方面，第一是希望华锐能够成为一家受人尊重的企业。“要想企业受人尊重，首先产品要受人尊重。”肖总这样解释，“中国工业产品整体不行，从刀具生产装备来看，国产设备二三十万元人民币一台，进口的要几百万元，难道我们不想用国产的吗？但是确实达不到要求。所以我们想，最起码在刀具这方面，在这小的一块，华锐要尽量缩小和国际一流品牌的差距，为中国工业水平的进步做点贡献。”

第二，要让华锐员工受人尊重，有自豪感。“企业经营效益上去了，员工才能受人尊重。员工如果生活都困难，受什么尊重啊？！员工出去要能够自豪地讲我是华锐的员工，物质条件丰富的前提就是企业效益要好，要能挣钱，我才能够发钱给他们。”“在员工保障这方面，华锐在株洲也是数一数二的，严格地按制度为员工缴纳社保。还有，企业严格按制度纳税，这样才能受人尊重，不然连基本的诚信都没有。”

能否形成完善的企业文化，是现代企业成熟的重要标志。与华锐一样，做受社会尊重的企业，让员工有自豪感，是许多优秀企业的共同追求。

对于未来的发展，华锐如何看待今后的市场环境？有哪些发展愿景？

营造生态系统，看好刀具未来发展

对于华锐今后的发展，肖总信心十足，“2013年我们在手的订单已经有一个亿了，现在主要问题是在产能和技术的稳定性方面，另外还有品牌的宣传和推广。与中国经济的未来一样，华锐的命运同样和中国千千万万的中小企业客户捆绑在一起，做用户的优质刀具供应商，与用户同舟共济，共同成长，将会是华锐一直追求的目标！”

现代市场把生产、管理、文化、服务甚至金融都紧密捆绑在一起。一个现代企业，在成长壮大的同时，必须要缔结一个复杂的融资、生产、消费的产业链。从公司的发展历史来看，华锐一直在致力于完善产业链的各个环节。开设刀具4s店，开展刀具整体外包服务，以合作的方式实现共赢，从中可以看出华锐不仅仅想打造好的刀具产品，而是更期望于营造一个共生的、繁荣的生态系统。

第三次工业革命正如火如荼，中国装备制造业转型方兴未艾，华锐如何继续消除冗余、不断挖掘自身潜力，服务中小企业之路能否结出硕果，华锐能否在不断加剧的竞争中胜出，这些都非常值得我们期待！