基于核心能力的高科技企业成长研究

周元成 ZHOU Yuan-cheng

（广州广播电视大学，广州 510091）

（Guangzhou Open University，Guangzhou 510091，China）

1 企业核心能力的成长价值

高科技企业是在一定时期内和环境下，利用投入的知识、人才、设备、资本等资源，主要从事高科技产品或服务的研发、生产、营销等业务的能力体系。高科技企业成长是指高科技企业在较长时期内有效地利用现有资源，由弱小变强大、不断变革、扩张规模和转换结构的持续过程，包括量的成长、质的成长和组织结构的高级化。企业核心能力是企业所聚集的整合知识和资源、支撑企业竞争优势、在竞争中获得持续生存和发展的能力，是一种渗透于企业组织中的技术技能之动态综合竞争力。它影响高科技企业成长及其战略选择，是其生存、发展的基石和动力源。高科技企业成长是企业能力、资源和知识的累积，是核心能力的作用结果，是在内外动力作用下通过专业化、多元化、购并管理、创新等措施对企业核心能力体系的保持、培育、优化和提升。企业核心能力与高科技企业成长是相互依赖、影响和作用的互动战略关系。

1.1 企业战略价值

企业核心能力是高科技企业生存和发展的动力源，它影响着高科技企业成长的战略选择。

1.2 企业未来成长价值

企业核心能力因其延展性、累积性、持久性等推动企业开发新产品、开拓新市场，向更具生命力的事业发展。

1.3 企业竞争力价值

独特的持久性、难以模仿替代的核心能力是整合管理企业资源、技能、知识的能力之根，是企业持久竞争优势的源泉。

1.4 企业顾客价值

企业核心能力能实现顾客看重的、核心的、基本的和根本性的利益和价值。

1.5 企业总体价值

作为核心生命力和综合实力的内核、有强大价值创造功能的核心能力能根据资源和市场选择最为理想的经营领域和价值最大化的事业，实现高科技企业价值最大化[1]。

2 基于核心能力的高科技企业成长模型

环境及其机会只提供了高科技企业成长的可能性，而高科技企业成长的根本动力是企业竞争（外部动力）和企业资源（内部动力）。企业成长实质上是企业在内外动力共同作用下核心能力的延展、培育和提升过程。企业竞争或企业资源—创新（核心能力培育）—成长是成长动力模式。企业核心能力与高科技企业成长选择战略是互动的战略关系。高科技企业能力、资源和知识的积累是企业成长的关键，核心能力是高科技企业成长的最终决定力量。如图1。

图1 基于核心能力的高科技企业成长模型

3 基于核心能力的高科技企业生命周期成长战略

根据企业能力理论，高科技企业成长可视为核心能力的规划、培育、管理、提升的动态过程。因此，文章以企业核心能力为主线，以初创期、成长期、成熟期、二次创业期四阶段作为高科技企业成长的分析框架，用核心能力理论和企业成长理论指导成长战略选择。

3.1 初创期

管理重点是创造一种产品或服务，开创一个市场。主要成长战略有：

3.1.1 专业化

初创期，受资源能力条件限制，企业核心能力一般尚未成形，选择专业化策略有助于培养核心能力或为其奠定基础和提供条件，如华为选择通信设备、海尔专注家电（冰箱）等。若企业预先拥有一定的硬核心能力，就可在保持专业化生产条件下充分利用其延展性将核心能力扩散到最终产品，有效地实现范围经济。若企业一开始就获得了长足的发展空间，并固守这几个领域，培养一个或几个领域的核心能力，可形成高度专业化。若企业预先拥有一定的软核心能力（如优秀管理技能、良好核心价值观等），可从专业化转为相关多元化，不断强化软核心能力，提升企业成长力。

3.1.2 购并整合

核心能力创造需要长期培育和积累且有明显路径依赖性并需大量投入。若能借助风险投资、债务融资等杠杆筹集到足够资金通过购并、市场交易等方式获取有理想能力、关键技术、核心知识等战略资源的公司，通过整合管理培养、创造和提升核心能力仍不失为一成长良策。

3.1.3 战略联盟

根据企业资源、知识、能力的互补性通过战略联盟（特别是知识联盟）积累最佳联盟惯例，建立联盟规范，创造联盟价值链[2]，实现双方优势的战略资源共享和融合，获取和共创新知识和新能力，发展核心能力。

3.1.4 融资优选

企业应明确融资方式选择影响因素，遵循先“内部融资”后“外部融资”的原则，结合企业内外部情况选择合适的融资管道和方式，充分利用政府和社会良好融资政策、服务等强化内部管理，增强融资意识，拓宽融资渠道。创业期应以诸如股权融资、低股利和零股利的内部融资、风险投资融资、租赁融资等低风险的权益资本为宜（注：成长期应在以混合权益证券融资、股权融资和内部盈余为主的权益融资和负债融资中做好选择；成熟期应以留存利润、长短期借款及债券融资为宜；衰退期选择短期借款融资或出售资产融资较理想），如阿里巴巴公司、腾讯QQ公司等。

3.1.5 资源战略

以企业战略资源、所在地特定资源为基础，为社会提供主要由这些资源构成的产品或服务而制定的企业生产经营战略，必须有长远战略眼光，注重环保并不断改进产品质量和技术。

3.1.6 依附战略

大企业为获得规模经济，必然要摆脱“大而全”体制约束，不得不求助于社会分工协作，客观上增加了大企业对中小企业的依附性，而中小高科技企业利用自己的高科技核心资源可借助于这个良机在尽量保持自主地位前提下不断壮大实力[3]。如湖南科明电源有限公司依附于国家铁路建设总公司专门制售铁道用直流电源而不断发展壮大。

3.2 成长期

企业组织结构设置、激励机制形成、企业文化建设以及运营管理创新等是影响成长的关键因素。企业战略重点是决策者要保持清醒头脑，客观评价企业实力，争夺发展机会和资源，开发新产品和新服务，实现多元化经营和规模经济，避免因盲目扩张使企业陷入困境。除了根据实际和需要选择产品或市场开发、产品差异化、集聚等常用战略外，可供选择的主要战略还有：

3.2.1 相关多元化

包括主导或优势产品战略、技术或市场相关产品战略。核心能力与多元化经营存在相互作用的战略关系[4]。一方面，应以核心能力为立足点，不断创新企业战略性资产和灵活运用战略相关性资源，树立相关多元化理念，实现相关多元化经营。另一方面，基于现有核心能力去重构现有业务、实现新业务扩张、建立核心产品的制造中心、改革多元化经营的传统管理体制来发展核心能力。如夏普、娃哈哈等公司遵循着“核心能力—核心产品—业务单元—最终产品”发展路径，通过基于核心能力的核心技术扩散、企业文化移植、品牌延伸战略等策略实现多元化战略[5]。

3.2.2 核心能力整合管理

首先，运用价值链、技能、知识的分析和顾客贡献、竞争差异的分析，从企业内外部视角准确识别与判断企业核心能力。其次，规划和培育核心能力。以“最低的成本、生产最优的产品，占领最大的市场，取得最佳的效益”作为经营方针理念，利用矩阵图分析核心能力目标，明确核心能力规范的重点（即目标、方向、途径）来规划核心能力。在综合考虑目标市场需求、竞争对手态势、企业自身状况等因素后，采用演化法、蕴育法、兼并法、知识战略联盟等培育方法，通过实施能获取具有核心能力特性的技巧和技术的内部开发；通过不断修炼增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识；制定使技术创新、管理创新、产品创新协调展开的创新战略；通过产权投资、技术转让、长期合作获取或吸收技能技术；通过企业内部重组整合企业战略资源要素，完善和优化现有核心能力体系。最后，整合管理。通过核心能力的精心选择、科学构建、认真部署、精心保护、倾力发展来管理核心能力；通过核心能力的延展性衍生出新的核心产品或服务；通过内部开发、外部购买整合获取新的核心能力；通过建立联盟共享核心能力；通过改变游戏规则使竞争对手失去核心能力[6]。对核心能力建设，除了精心构建、严格培育、企业一把手重点关注、专家评估、集体决策、整体调整和重组外，还要做好核心能力的日常管理（包括识别、规划、培育、维护、核心技术管理、获取开发、整合和争夺核心产品市场份额的管理等），在不断创新中提升核心能力，把握企业成长根本解。

3.2.3 资本运营

资本运营是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等方式进行有效运营，以最大限度地实现企业增值。如德隆集团的行业整合、海尔的产融资本结合模式。这种以资本运营为标志的外部交易战略有利于促进资本扩张，优化企业资本结构，获取先进技术和管理，发现新的商业机会。

3.2.4 技术创新

在科学的技术研发战略模式指导下，以核心技术体系为基础，通过程序融合、技术整合等途径培育出核心能力，实现和强化观念、产品、技术、组织、制度、管理、市场的创新，加强先进技术与适用技术相结合，用先进技术生产物质产品和改造传统产业。

3.2.5 虚拟经营与电子商务

虚拟经营是指企业仅保留其中最关键的功能,而把其它功能虚拟化，通过各种外力进行整合弥补。虚拟经营的具体形式有虚拟生产、虚拟营销、战略联盟。引入信息技术，利用电子商务、虚拟组织大力发展网上营销；依据科学的信息化程序和信息化战略规划模型，根据企业所在行业特点、业务类型、发展方向等影响因素精心选择信息化战略模式（包括市场型、效率型、服务型、关系型模式）并克服信息化过程中的不良行为现象，使信息化迈向专业化、国际化；依托核心能力实施虚拟经营。不管采取何种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，充分利用核心能力和外部资源，迅速扩大市场份额、实现企业快速成长。

3.3 成熟期

企业管理重点是营造一种合作的氛围，提倡团队精神，重视管理培训和人才开发，培养企业战略管理能力，形成新的利润增长点。除国际化经营战略外，主要可选择的战略有：

3.3.1 非相关多元化

若在相关多元化领域已无成长空间，企业可运用其富足资源进入非相关多元化领域，以便规避行业风险。企业进入非相关多元化领域的多寡取决于核心能力强弱以及在核心能力允许下管理者的经营理念。拥有硬核心能力的高科技企业，除了采用专业化或相关多元化成长模式外，还可通过“核心能力一核心技术一核心产品一最终产品”模式扩散到最终产品，强化核心能力；拥有软核心能力的企业，除了采用非相关多元化成长模式外，还可通过“核心能力一管理技能一最终产品”模式实现核心能力扩散使企业壮大，但企业实施非相关多元化的前提条件是拥有较强的软核心能力，而且必须认真权衡，谨慎进入。

3.3.2 企业文化再造

成熟期，企业精神文化趋于成熟，企业文化建设重点应该是最大限度地规范员工行为，树立企业群体意识，实施企业文化再造（注：创业期既要关注物质文化和制度文化积累，更要重视创新精神建设;成长期则应塑造以精神文化为主的特色文化;衰退期的文化即使面临倒退或停滞的痛苦，无法适应环境变化，但仍然必须在衰退的痛苦中维护、改进、创新和再造）。企业更应重视通过构建合适的组织结构、制定诸如产权激励类的有效激励机制、建设基于创新价值观、以人为本、团队协作的优秀企业文化、进行科学的运营管理、制定正确的技术创新战略、吸引关键人才并激发其创造力等措施，促进高科技企业的纵深与稳定成长。

3.3.3 资源一体化管理

经过前期发展，企业也积累了大量“透过社会网络能动员的资源或能力”—社会资本，以核心能力互补性为原则，采取松散型或紧密型联合，只要将“三种业务”（即能够让客户直接将其与企业名字相联系的核心业务,正在崛起的、带来快速发展和创业性特征的业务,未来更长远的明天业务）、社会资本与企业核心能力相融合，就可以实现不同技能、技术流派、知识、文化的融合，实现企业内外各种资源特别是战略资源的整合管理，最大限度创造企业价值。

3.3.4 名牌战略

以企业核心能力为基础，运用核心能力创名牌、保名牌、延伸名牌和提升名牌，打造名牌文化，提高市场占有率和经济效益。

3.4 二次创业期

企业面临衰亡和复苏两种命运的抉择。企业管理重点是实行管理体系和组织文化等的转型，革新企业现有成长模式，实现产品、技术、市场策略等的创新，追求再发展。对于行将没落、起死无望的企业，可选择“转型、撤退、清算”的紧缩战略；对于那些能持续发展，有望进入下一轮企业生命周期的高科技企业，可选择“攻”的策略，运用稳定战略、创新战略、一体化战略、联合战略、国际化战略，整合、利用一切可能的成长策略，实现高科技企业的腾飞。

4 结束语

高科技企业成长是一个相当复杂的问题，不仅有社会原因，也有政府与产业影响，还有企业自身问题和技术缺陷，也许还会受到国际国内宏观环境制约。因此，要解决高科技企业成长问题，一是政府要营造一个利于高科技企业成长宽松的宏观环境；二是要悉心打造一个良好的以高科技园区和企业孵化器为主体的微观环境，以降低企业成长风险和成长成本，帮助企业迅速完成高科技产品或服务商业化，提高企业成活率和成功率；三是企业本身也要把握机遇，从容应对挑战，根据实际情况正确判断其发展阶段，精心选择和综合运用各种成长战略或成长战略组合，并随企业的不断发展和变化的情况动态调整其战略。

[1]罗宏，陈燕.核心能力、财务核心能力与企业价值创造[J].商业研究，2005，2.

[2]赫连志巍，张敬伟，王立国.企业战略管理[M].机械工业出版社，2005：208.

[3]彭碧玉，王忠，罗双发.中小企业战略管理[M].科学出版社，2011：19.

[4]朱爱东.核心能力在多元化经营中的作用[J].河南大学学报（社会科学版），2003，9.

[5]邱国永，张米尔.基于核心能力的多角化策略研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2001，8.

[6]周文仓.企业核心能力与多元化发展战略[J].上海经济研究，1999，8.