浅议农村商业银行流程银行建设策略

褚伟

摘要：本文通过农村商业银行流程银行建设路径探讨，尝试树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，构建组织条线化、管理流程化的组织架构，建立垂直经营为主、横向管理为辅的流程机制，有效克服运营效能低下、资源配置失衡、流程运作不畅、风险控制薄弱等传统弊端，全面提升农村商业银行的核心竞争力。

关键词：农村商业银行；流程银行；建设策略

国内流程银行建设经过近十年的发展，已经取得了一定的成效和进展，但是对于大多数农村商业银行而言，流程银行建设仍处于起步阶段。通过何种路径和渠道构建符合农村商业银行自身实际的模式，更好地解决经营发展中的实际问题，切实提高经营质量和流程效率，是众多农村商业银行开展流程银行建设需要考虑的问题。

一、构建流程银行经营管理理念

农村商业银行流程银行建设是一项长期性、复杂性、系统性的工程，流程银行的改革创新工作涉及农村商业银行经营管理的方方面面。作为推动流程银行建设的核心力量，流程银行建设直接参与者的观念转变和理念重塑，对于流程银行建设能否顺利实施至关重要。

（一）建立以客户为中心、以市场为导向的战略理念

农村商业银行在核心价值增长以及客户利益创造方面的成效不明显的原因在于以客户为中心、以市场为导向的战略理念尚未真正确立。农村商业银行应引导广大职工树立以客户为中心、以市场为导向的战略理念，将其贯穿至经营管理工作的始终，并在业务产品设计、服务网络构建、营销渠道搭建等方面进一步细化和突出核心战略理念，真正建立起自上而下统一的战略发展理念。

（二）树立中后台为前台、前台为客户的服务理念

农村商业银行需要建立内外统一的服务观念，进一步淡化内部管理的行政色彩，将前台部门视为中后台部门的“客户”，在自身内部树立起中后台为前台提供保障服务的观念，并将中后台支持保障服务工作的质量交由前台“客户”进行评判，进而促使中后台部门牢固树立服务前台的角色定位，真正构建“中后台二线”为“前台一线”提供支持保障服务的观念，更好地与“前台一线”服务客户的理念相对接。

二、围绕客户需求满足和市场价值创造再造业务流程

农村商业银行的流程银行建设应围绕客户需求实现，以价值创造为标准，以效率效益为目标，运用符合自身实际的业务流程再造策略，对现有业务流程进行全方位的解剖、梳理和分析，不断增强价值创造流程的建设，突出业务流程的差异化，减少无效和低效的流程环节，提高服务质量和效率。

（一）全面梳理、分析和诊断各项业务流程

农村商业银行通过现有业务流程的全面梳理和分析，将无形的业务流程绘制出有形的业务流程图，将业务流程中涉及价值增值、效率提升的关键环节进行筛选和标注，对业务流程存在的流程范围模糊、流程环节缺失、流程层次不清等问题及时进行诊断和提炼，找出业务流程再造的切入点。

（二）從价值增值和效率提升方面设计核心业务流程

农村商业银行通过对核心业务流程的重要程度进行综合排序，加强对流程关键环节以及流程结合部的优化设计。对简单、重复、繁琐的业务流程进行压缩与合并，进一步简化影响业务效率、增加运行成本的非核心业务流程，集中有限的资源用于核心业务流程的再造。

（三）优化业务流程关系，建立多样化的业务流程体系

在信贷业务流程再造方面，农村商业银行应根据信贷业务特点以及市场客户情况，综合考虑客户需求识别、风险管理能力、业务运行效率等因素进行信贷业务流程的优化和再造，按照“高风险长流程、低风险短流程”原则，细化信贷业务总流程下的各类子流程，分别对应多样化的产品和差异化的需求，做到一项业务一个流程、一类产品一个流程。

三、围绕流程银行建设重塑组织架构

农村商业银行在组织架构重塑方面，应结合完整的业务流程，把人为割裂开的部门间流程进行重新整合，将不利于业务流程运行和组织管理需要的部门和岗位精简掉，建立起适应农村商业银行流程操作需要，直接面向客户需求的专业化、垂直化、扁平化的组织架构。

（一）建立扁平化的总分架构，逐步精简管理层级

农村商业银行通过缩短内部决策管理链条，逐步精简纵向管理层级，压缩内部管理环节，缩短管理管辖半径，逐步建立起扁平化的总分架构。通过将经营重心下移，提高经营决策效率，真正建立起自决策高端至市场末端较为顺畅直达的组织架构模式。

（二）建立业务条线垂直化的事业部制架构模式

农村商业银行在按照扁平化理念有效减少经营管理层级的同时，为了使自身组织架构与业务流程更加匹配，逐步建立起适应流程银行建设的有效管理体制，将结合自身面对的客户市场实际，在以客户为中心的理念下，构建起业务条线的事业部制组织架构。

（三）构建前中后台分离制约，集中化运营管理模式

农村商业银行应按照组织为流程而定的理念，根据业务流程的运行效率、经营效益、风险防范以及管理控制等方面，构建前中后台相互分离、相互制约的架构模式。

前台基本上由产品/业务事业部以及基层网点组成，中台主要由财务、风险、授信等业务管理部门组成，后台主要由行政、稽核、后勤、科技等服务监督部门组成。同时，对于部分可以集中化运行和操作的职能，根据各自职责不同，可以建立若干个集中运营中心，实现业务的集中运营和风险的集中管控。

四、建立健全流程银行信息科技平台

农村商业银行流程银行建设工作离不开信息管理系统强大的科技力量支持，信息管理技术水平一定程度上决定了农村商业银行流程银行建设的质量和效果。

在对各类财务、信贷基础信息数据进行集中化管理，实现数据大集中的同时，农村商业银行通过建立信息资源的共建共享机制，便于各部门、各流程、各环节方便快捷地查询、调取、运用和处理相关信息数据，为经营管理提供决策依据和信息保障，同时在业务流程内部以及业务流程之间逐步实现操作、传递、管理、控制等行为的数字化、程序化和智能化，综合运用影像技术、定位技术、远程监控、数据存储、异地授权、风险预警等信息技术手段，提高全流程的运行效率，切实增强对经营管理风险的控制能力。

农村商业银行流程银行建设是个比较新的课题，农村商业银行复杂的经营管理局面和多样的体制机制形态，在流程银行建设的实践探索方面面临着“一题多解”的复杂局面，为农村商业银行开展流程银行建设提供了广阔空间。农村商业银行开展流程银行建设尚有几方面问题需要引起注意：

一是农村商业银行流程银行建设不能简单等同于事业部制改革，事业部仅仅只是流程银行的一种组织运营模式，具体到流程银行组织模式选择上，总分中心、事业部、矩阵式、混合式的组织架构都是可以借鉴的。

二是农村商业银行总分机构的扁平化设置，前、中、后台的优化设计以及各部门、各岗位的有效协调配合改造缺一不可，流程银行涉及的管理流程、保障流程与业务流程再造同等重要。

三是农村商业银行流程银行建设应有建设目标的要求而无改革模式的限制，应坚持实质重于形式的原则，不制定统一的建设模式，同时要对流程银行建设质量和效果进行严格要求，确保流程银行建设取得实效。

四是只营销、不经营或者只经营、不管理，无法实现经济资本管理以及虚拟利润考核的农村商业银行机制改革不能真正发挥流程银行建设对于经营管理质量和效益提升的促进作用，流程银行建设无法达到“神似”。

五是农村商业银行管理扁平化不单只是减少纵向的管理层级，部门内、条线内的流程畅通以及部门间、条线间的磨合到位是扁平化的实质所在，否则扁平化不但不会提升经营管理质量和效益，反而会影响正常经营管理工作的开展。（作者单位：河北正定农村商业银行股份有限公司）