浅议公司实施全面预算管理存在的问题及对策

张金霞

摘要：全面预算管理在国内已经逐步的得到了有效的推广，国内绝大多数公司都有所采纳。然而，由于全面预算管理在国内的发展时间不长，所以存在着很多的弊端没有被有效的解决，阻碍着其进一步的发展。本文主要是针对全面预算管理在公司的实际应用过程中所产生的问题进行了深入的探讨，找到造成问题的原因，从而为我国公司在实施全面预算管理提出有效的建议。

关键词：全面预算管理；问题；对策

一、万合物流全面预算管理概况

万合物流公司成立于2010年，公司主要经营大宗散货运输、贸易和仓储业务，随着公司运营规模的不断扩大，为了加强运营管控，在2012年公司提出了实施全面预算管理，具体包括以下几个主要方面：

1、预算编制层级、流程

按照公司分、子公司体制，预算编制分为两个层级，采用”两下一上”的编制程序，即先根据公司测定的总体战略目标，由公司计划财务部布置预算目标计划，根据计划目标各基层单位财务人员预测本单位的年度预算，然后上报公司计划财务部，计划财务部汇总审核，经公司研究后予以下发执行。

2、编制方法

根据不同业务单位的性质，编制方法采取固定预算、弹性预算、零基预算等。具体方法是依据公司战略目标，以未来业务收入为起点，对业务量、成本、费用、利润、投资、现金流入与流出等覆盖全部经营的项目进行分解、预测，并以计划的形式具体、系统地反映出来，最终形成预算成果-预计利润表、资产负债表、现金流量表、现金预算表和总预算方案。

3、预算控制、考核

在预算执行过程中实行季度比较分析，发现差异及重大问题反馈预算管理部门，对涉及的重大差异经预算管理部门提出意见后，经公司相关会议研究后按程序进行调整。设定的预算考核目标主要为单位利润目标。

二、公司全面预算管理存在的问题

全面预算管理实施2年以来，虽然按制度要求建立了预算管理组织，明确了相关部门职责，但实施效果不理想，依然没有取得好的效果，存在诸多不足，具体有以下几点：

1、全面预算管理没有得到重视，没有真正做到全面

现在不管是领导层还是管理层，都认为预算只不过是年度的一项财务计划，那是财务部门的事，并且现在大宗散货市场变化快、需求不足，不好预测，即便预测与客观实际往往也相差甚远。如果预测高了，因公司以利润为主的考核导向，不只是下一年度利润计划增加，甚至年度内计划目标就要调高。为了减轻压力，以不能预测或因市场原因难以预测为由，致使预算难以分解至每个科室及关联岗位，目前只有财务部门为了应对制度落实考核，只能以历史数据或经验数据作为参考，进行比例推算。

2、预算质量不高，落实执行差距大

由于没有真正认识到预算管理的意义，全员没有参与，固定项目如工资、办公等费用预算财务人员根据历史数据容易测算，差距不大，也便于落实执行。但是与市场结合紧密的业务预算，没有市场前沿的营销、有经验的业务人员参与，只靠几个在办公室做账的会计，几乎没有可能去预测编制，财务部门做出的预算也只能是财务预算-费用预算。目前公司做出的业务预算与实际情况差异非常大，由此预测的利润预算、投资预算、工程预算等与公司战略目标相比相差甚远，造成执行困难、考核困难。这同样也说明了要想落实好战略目标，抓好预算管理，提高質量、合理摆布有限资源、提高经营管理的效率、效果，必须下大力度，有效调动全员的积极性，使公司的员工全过程、全方位参与全面预算管理。

3、预算编制不尽合理

预算管理设置了基本的编制思路和方法，对不同业务没有针对性的指导意见，在目前瞬息万变的市场条件下，对新老客户、对常规业务和特殊业务没有适当区分，编制方法不灵活。

4、考核指标不完善、缺乏激励作用。

仅对利润指标完成情况考核容易造成经营的短期行为，不注重分析收入增长、应收账款情况以及成本费用的匹配因素，就不易发现经营管理中存在的问题，甚至造成公司盲目决策，不利于公司长期发展，并且预算管理责任考核条款与其他制度不衔接，容易造成执行矛盾。

三、完善全面预算管理的对策

1、完善制度设计。

首先完善相关制度设计，健全组织机构，在确保公司高层参与的基础上，在总部层面应增设或明确市场洞察预测管理岗位、资源配置管理岗位并进行职责描述，使其充实到公司预算管理小组之中，以确保全面预算机制有效运行。其次对目前已有的预算制度组织有关人员充分讨论，根据公司的实际情况，按照适用、易操作、便于考核的原则，对部分条款修改完善，如对产量、收入、成本等业务预算，可根据货运市场变化快的特点，缩短预算整体的编制期间，采用滚动预算编制方法。也可对业务进行拆分，对长期性、较固定的老客户采取固定预算、增量预算法编制；对新开发的业务或处在培育期的客户采取零基预算或弹性预算法编制等，以提高预算的编制质量，为生产经营提供有用的决策和参考依据。再次是在现有预算管理基本制度基础上，根据全面预算管理的基本要求，结合生产经营实际，补充制定二级预算管理制度，明确具体的工作制度和责任制度，对应全面预算的项目和类别，具体描述预测方法、资料信息收集、审核审批程序、传递和对应责任考核等方面的要求，力求使预算管理制度设计既满足贯彻执行需要，又简单明了，既要维护制度的严肃性，也要在制度的框架下，合理解决一些特殊问题，从而使公司全面预算制定科学合理化。

2、构建全面预算管理申报系统，方便、简化操作流程。

为缓解因信息不对称而造成的预算松弛现象，公司应借助在用的会计金蝶系统，编制预算申报专用程序，该系统程序应满足以公司战略计划为目标，按照预测未来收入为起点，统筹分析产量、资金等资源投入、成本、费用、利润等要素的逻辑顺序，整体系统地设置预算填报表格、汇总表格进而生成最终的预算成果表。同时对金蝶帐套中的实际数据能做到导入共享，生成执行过程中的预算对比分析表格等。

3、完善考核机制。

首先应完善预算考核指标，为避免只顾眼前利益、不顾长远利益，只顾本单位利益、不顾整体利益甚至损害整体利益的行为，在原有的利润指标考核基础上，应增加预算管理、运营质量管理、风险管理等方面的指标如预算差异率（允许的合理范围—是指产量、主营收入、成本、投资、融资等项目预算上下浮动25%的；其他预算项目单项金额上下浮动15%的）、营收增长率、应收账款周转率、净资产保值增值率、车辆入保率、客户保有率等。其次，将各项指标与涉岗人员工资、薪酬挂钩，有奖有罚，奖罚分明，充分调动员工参与全面预算和公司经营的积极性，努力推进公司全面预算管理达到预期效果。（作者单位：万合集团物流股份有限公司）