基于平衡记分卡的零售银行绩效考核体系构建

郑佳

摘要：作为现代金融服务业的重要组成部分，零售银行的发展关键靠员工的服务能力与创利效能。如何留住核心人才，如何通过科学、合理、有效的绩效管理使行员具备持续的竞争力，是每家银行在发展零售业务面临的首要问题。本文对国内银行零售业务传统的绩效考核指标进行检视，阐述平衡计分卡的原理与应用模式，并结合我国商业银行的实际情况，探讨国内银行零售业务条线可行有效的绩效考核体系构建方案。

关键词：平衡计分卡；零售银行；绩效考核

我国的零售银行业经过近10年的发展，长期保持高速增长的态势，随着近几年竞争加剧，零售银行业务的竞争渐渐从追求规模转向可持续发展，更多的银行开始思考未来的3-5年的发展方向。绩效管理作为推动银行业务发展的重点，新的绩效管理体系的建立成为关键。

一、传统零售银行绩效考核体系存在的问题

目前，银行对分支行网点及其行员的绩效考核特点，存在以下问题：

（一）绩效考核体系与战略目标脱节。目前，分支行的绩效目标并不是从银行战略层分解得到的，而是由专业部门根据各自的工作提出，KPI指标设置主要考虑本部门的利益，未能注意到银行的战略和组织整体绩效。例如，只考核信用卡的发卡量，但不考核发卡质量和信用卡激活率，导致睡眠卡发行的大量增加，增加了经营成本，不利于银行长期战略目标的实现。

（二）考核目标以短期的财务目标为主。银行对财务指标和效益指标，如资产质量、经营规模非常重视。而对非财务指标，如客户满意度，员工的努力程度很少关注。指标权重设计不合理，体现在对企业的内部管理重视不够。

（三）“计价支付”日益成为一种主要的激励手段。在过去的几年中，分支行为了激励员工销售更多的金融产品，完成任务目标，计价激励成为激发员工的积极性的一种重要方法，甚至大部分的任务目標都是通过计价考核的方式来完成。近年来，随着以“以客户为中心”的经营观念改变，计价考核更加凸显其负面影响。

（四）单一的考核结果运用。一般来说，绩效考核通常只和奖金等简单挂钩，导致过多的短期激励，长期激励不足，营销人员为了获得奖金，无止境的掏空客户，甚至出现严重的非法销售的现象。

（五）缺乏综合绩效评价。银行的绩效考核制度，部门条块分割，缺乏整合。不同条线和部门制定的不同绩效考核方案，却由同一批员工来完成，考核指标重叠或混淆，引起员工极度不满。

（六）忽视员工参与。银行将绩效考核简单地理解为员工薪酬奖金和晋升的参考标准，使员工最绩效考核办法缺乏认同感。仅仅知道“做什么”而不清楚“为什么去做”，员工所看到的只是物质报酬，而难以发现工作中的不足之处。

二、平衡积分卡的原理与应用

平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标。具体体现在以下“四个角度”：

（一）财务角度——解决“股东如何看待我们”的问题。财务指标包括收入指标如销售收入、收入增长率；降低成本和提高生产力的指标如资本利用率、成本产值比；利润指标如ROA、ROE，利润增长率。

（二）客户角度——解决“顾客如何看待我们？”的问题。客户满意度是现代企业成功的关键。企业的经营活动必须以客户价值为中心，只有提高客户的满意度，企业才能长久立于不败之地。客户指标主要包括市场份额、客户留存比率、新客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、客户资产（AUM）增长等。

（三）内部流程角度——解决“我们擅长什么？”的问题。内部流程指标应根据商业银行当年总体计划和各部门的具体职责以及工作流程来确定，包括服务效率、服务质量、成本控制、工作准确率、金融产品开发速度、流程效率和投诉/故障回应速度等。

（四）学习与成长角度——解决“我们是在进步吗？”的问题。商业银行要想提供超越当前的金融服务，必须重视对员工的人力资本投资，提高员工的工作能力，该层面评价指标应包括宏观政策研究和分析能力，员工满意度，员工离职率，员工培训，员工岗位胜任力和企业文化建设等。

三、零售银行关键绩效指标（KPI）体系设计

作为新型的绩效评价方法——平衡计分卡，综合地考虑了定性和定量指标、财务和非财务指标的结合，实现企业的内外部利益平衡、短期利益和长远利益的平衡、从而促进银行快速、稳定、健康和可持续发展。

（一）财务层面关键指标设计。财务指标最直接的反映了银行价值创造的成就。具体主要是三个方面：一是拓展市场，改善收入结构，提高盈利水平：二是降低管理成本，提高经济效益；三是要控制风险，防范不良贷款。基于零售银行的业务现状，可以选取的财务指标有：

1、所有者权益报酬率：ROE是企业经营效果、盈利能力、资产管理和财务控制的综合财务指标。

2、人均净利润：考核银行员工人均创利的能力，能一定程度上反应银行的成长和发展状况。

3、中间业务收入占比：在利率市场化大背景下，提高中间收入利润占比已成为各家银行的共识。

4、不良贷款率：该指标全面反映了银行的贷款质量，体现了银行的风险控制水平。

（二）客户层面关键指标设计。银行应始终坚持“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，不断开发和引进金融产品，以满足客户的需求。拥有稳定的核心客户群是零售银行成功的基础。因此，为实现客户数量增长，市场占有率提升和其他战略目标，银行更应重视以下指标：

1、VIP客户新增：新客户的增长是带来增加存款、提升中间业务收入的根本途径。

2、有效信用卡开卡量：提高有效发卡量，有助于提高电子渠道、POS机等佣金收入。

3、客户满意度：该指标是非量化指标，但对银行经营具有重大意义，可以通过向社会大众问卷调查或委托第三方“神秘人”进行评价。

3、小微贷款余额：该指标是落实银行服务中小企业经营策略的重要指标。

（三）内部流程层面关键指标设计。内部流程指标衡量的是银行能否设计和改进内部经营流程，从而提高自身的经营绩效，业务流程优化是银行组织绩效的基础。银行可选取反应流程优化效果的业务执行情况、作业正确性、作业效率性、风险控制等方面的指标，例如：

1、电子渠道与柜面交易量比；2、客户等候时间、客户弃号率；3、开户流程合规性；4、产品销售流程合规性。

（四）学习与成长层面关键指标设计。员工的持续学习能力是组织取得竞争优势的关键因素之一，因此创建学习型组织已成为银行管理者的共识。学习与成长层面关键指标主要有：

1、员工岗位胜任率：拥有合格的员工队伍是银行经营绩效的基本前提，该指标需要银行内部进行综合评价。

2、员工主动流失比例：关键岗位并掌握优质客户资源的员工的流失，将对银行造成难以估计的负面影响，进而影响其它层面的指标。

3、员工满意度：一线员工满意与否，会直接影响其面对客户的工作效率和服务质量，进而影响客户满意程度。

4、信息系统建设：信息系统改善将极大的促进银行效率的提升和内部流程的优化。

总之，如果银行希望取得股东满意的投资回报，就必须先要有员工的创新学习、行动改善，银行的内部流程、管理才得以优化，有了高效的内部流程和管理，才能更快速便捷、更专业地服务好客户，客户对银行服务的认可，才会选择该银行作为主办行，银行才能实现价值最大化，也就实现了股东权益，进而实现银行长期可持续发展的战略目标。（作者单位：北京银联信投资顾问有限责任公司）

参考文献：

[1]叶春明，孙薇，宇海英.以平衡计分卡为基础构建商业银行业绩评价的非财务指标[J].金融论坛，2004，（1）：44.

[2]赵国杰，赵红梅.基于平衡计分卡构建商业银行绩效评价体系[J].现代财经，2004（5）：3.