国有路桥施工企业集团资金集中管理研究

2014-09-26龙霞

经济研究导刊 2014年21期

关键词：集中管理资金

龙霞

摘要：对国有路桥施工企业集团资金管理存在的问题进行分析，并对国有路桥施工集团资金集中管理的目标和关键条件进行探讨，提出国有路桥施工企业集团资金集中管理对策。

关键词：国有路桥施工企业；资金；集中管理

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）21-0149-02

一、国有路桥施工企业集团资金管理存在的问题

（一）尚未形成切实可行的资金集中管理模式

某些国有路桥施工企业集团尚未推行全面预算管理，也一直没有建立起资金预算体系，只是简单地让各项目上报资金计划，但是对计划编制的合理性和计划执行缺乏有效的监督，致使资金计划流于形式。

虽然国有路桥施工企业集团一再强调项目的资金权属，即项目资金归公司所有，项目经理有根据生产经营上报资金计划的权力和按计划执行的义务，并且明确了资金集中管理和计划管理的原则，但是各项目资金计划和集中管理执行的参差不齐，不能保证按资金计划对外支付和上交集中资金。这也直接导致全公司内部资金使用不均衡，造成有些项目资金使用不合理，更有项目资金严重不足影响生产的情况，尤其公司机关资金严重匮乏，既缺资金用于投标开发，也缺乏固定资产购置、维修、保养、升级等资金，影响了技术创新，甚至一段时间以来因资金困扰导致职工福利减少，工资上浮缓慢导致优秀管理人员和技术人员的流失，因此资金未能有效利用而严重影响了公司的正常生产经营。

（二）资金管控失效

在传统的财务管理模式下，国有路桥施工企业集团长期多数采取资金分散的管理模式，二级子公司独立性很强，各自为政，追求局部利益的“最大化”。集团总部对资金流缺乏有效的控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核机制，致使大量资金沉淀于成员企业，或是资金在体外循环，削弱集团内部的凝聚力，也使得集团的整体效益难以得到充分的发挥。有些企业集团甚至对下属子公司的投融资、对外借款、担保、利润分配等重大财务决策都难以掌控。

（三）项目经理部抵制资金集中管理

国有路桥施工企业集团各在建项目是公司末级经营机构，项目经理与公司签订经营承包责任书，负责项目的生产、安全、质量、成本管控等所有管理工作，常被形容为“土呈帝”、“封疆大吏”，在项目的各项管理工作中“说一不二”，长期以来形成的这种固定思维使项目经理从内心里抵触资金集中管理，在其看来，公司将视为项目“命脉”的资金集中管理无非是削弱了他们的管理权限，因此，他们从内心里对资金集中管理有抵触情绪。项目管理层未能从公司大局出发，小团体利益高于公司整体利益，以小团体利益影响公司整体利益，导致全公司未能发挥资金集中效应。

二、国有路桥施工企业集团资金集中管理的目标和关键条件

（一）国有路桥施工企业集团资金集中管控目标

1.实现资金有效、均衡地流动。顺畅、健康的资金流动通道是国有路桥施工企业集团生存和发展的保障，因此，资金流量、流速、流向是否合理，极大地影响企业集团资金流动的有效性。如何通过资金集中管控实现路桥施工企业集团资金均衡、有效的流动，应该是企业集团资金管控的核心目标。

2.提高资金运营效率。目前大量国有路桥施工企业集团对成员单位的资金使用的合理性和有效性不能有效监控，其成员单位的筹资、投资决策缺乏缜密的可研和全方位对比择优的过程，存在集团整体资金利用效率不高，不能发挥规模效应，资金管理薄弱信息等问题。在这种情况下，寻求一种合适的、高效的资金管控和集中利用方式对提高企业整体资金运营效率意义巨大。

（二）国有路桥施工企业集团资金集中管控目标实现的关键条件

1.国有路桥施工集团企业总部决策层坚定的决心。资金集中管控的实施，将成员单位领导者能控制的最重要的资源收缩，这将对其以后的活动产生相当大的掣肘作用。

2.全天候顺畅、处理速度快的业务处理信息系统。先进的管理信息系统能完成信息处理的电子化、自动化，实现信息的快速处理与传递，更重要的是好的业务处理系统能为流程有效实施、程序透明提供重要的保障。

3.有效的业务处理流程和完善的风险制度建设。要求集团总部有完备的业务处理流程和内部风险控制措施，让成员单位认可并放心加入到集团企业资金集中管控体系中来。同时，为了集团总部的管理思想能够得到切实落实，需要建立一套规章制度对成员单位加以约束，防范成员单位不按规定使用资金，保障资金集中管控作用的发挥。

三、国有路桥施工企业集团资金集中管理对策

（一）委派财务负责人组织架构

实行分、子公司财务总监及项目财务负责人双重委派制度。分、子公司财务总监作为路桥施工企业集团的直属财务管理人员，人员配置与调整由路桥施工企业集团统一安排，负责分、子公司所属项目的财务管理工作，严格按照国有路桥施工企业集团制度及要求进行财务管理，并对集团负责；分、子公司财务总监日常业务接受集团财务部统一指导，对所属项目财务执行监管权。项目财务负责人直接对集团财务部和分、子公司财务总监负责，同时对资金支付执行审核权力，项目的原始凭证的真实性、完整性及最终审批权由项目经理负责。当项目经理要求的支付违背集团的财务制度或原则时，项目财务负责人有权拒绝支付并可以直接向集团财务部汇报；当分、子公司的支付违背集团的财务制度或原则时，分、子公司财务总监有权拒绝审批支付并可以直接向集团财务部汇报。

（二）集团财务委派操作流程

1.资金管理流程：对项目银行账户的管理，原则上每个项目只允许开立一个银行账户。项目的银行账户均由委派分、子公司财务总监上报集团财务部同意后才可开具，每个银行账户均实施网上银行，银行账户归项目财务负责人管理，项目财务负责人管理项目财务专用章和网上银行的审核U盾，项目出纳管理其他银行印鉴和网上银行的申请付款密码器。endprint

付款流程：坚持无结算不付款、严禁超付的原则。首先由合约部门、材料物资部门按公司流程办理完结算，对于间接费用，将严格按照预算执行，超过预算的未经项目领导调整预算前一律不予以报销，预算范围内的报销应由其本人在费用预算管理系统发起流程经审批后才能报销；对于劳务费、材料费和机械租赁等费用，每笔款项支付必须由合约部代施工队、物资部代供应商和生产机械部代供应商在成本信息系统发起流程并经审批完后项目部才给予办理。付款时由项目出纳在网上银行提交付款指令，然后项目财务负责人进行审批付款。

2.费用预算的编制、控制及分析考核。费用预算包括项目总体费用预算、年度费用预算和季度费用预算。委派财务负责人与项目经理部根据集团企业与项目签订的经营目标责任书并结合项目的实际情况编制项目的总体费用预算；在项目总体预算的基础上结合项目的生产计划与实际情况编制项目年度费用预算，再在项目年度预算基础上分解成项目季度费用预算。

集团首先将设计好的费用预算的表格发至项目各职能部门，征询各部门对表格的建议确认后，各部门就按此表格格式进行部门的费用预算，并报项目财务负责人，并由项目财务负责人审核后报分、子公司财务总监（或费用预算管理系统中进行编制）由分、子公司预算委员会审核后报集团预算部门审批通过。项目各职能部门费用一旦制定，部门要无条件的执行；如有特殊原因导致无法完成预算的，必须有书面说明，经预算委员会同意进行相应的预算调整。未经调整的超预算支出原则上不予以报销，特殊情况需分、子公司负责人签批才予以报销。

（三）完善财务风险管理机制

国有路桥施工企业集团的资金集中管理并不是单独存在着的，而是要以完善的财务风险管理机制为基础。只有拥有良好完善的财务风险管理机制，资金集中管理才能得以实现，并运行良好。

国有路桥施工企业集团应针对债务风险、现金流量风险、盈利能力风险和投资风险四大类风险，选取具体财务风险预警指标，然后，根据统计局发布的各行业风险预警指标，在系统内设立不同行业的预警指标风险区间。每月集团财务部将安排专人，对下属公司提供的预警指标进行跟踪，发现预警指标超出预警风险区间，及时询问原因并上报集团领导。对风险预瞀指标超出预警风险区域的企业和项目部，集团财务部将重点关注。对风险形成的原因进行调研和分析。

四、结束语

通过资金集中管理进行国有路桥施工企业集团内部资金融通，降低企业集团总体闲置现金资产存量，转移用于投资用途，提高国有路桥施工企业集团的资金使用效率，增强资金收益能力，扩大企业的盈利水平。

参考文献：

[1] 袁琳.集团公司财务控制与会计管理[M].北京：中国人民公安大学出版社，1999：225-230.