全员绩效考核体系在实践中的思考

唐安双+高赛男

摘要：通过对国内外全员绩效考核历史与现状的归纳整理，结合中石油某下属企业的实践案例，总结出在实施全员绩效考核业务过程中存在的融合不够、定位不清晰等问题，进一步研究，提出了开展工作分析、系统设计考核体系等具体对策，以有效提升开展全员绩效考核活动的成效，为企业实施人力资源战略管理提供坚实的基础，不断提升核心竞争力。

关键词：全员绩效；考核实践

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：16723198（2014）14007602

人的行为是由动机决定的，动机越强烈、积极性就越高，完成目标的努力程度就越高，预定目标也就完成的越好，取得的成绩也就越大。激励的主要目的就是满足需求，产生动机，从而创造成果。在国有企业的大背景中，企业的员工能否创造出更大的财富，不但需要管理层的高度关注，更需要包括全员绩效考核在内的科学管理激励体制作为长期的保证。本文通过对国内外全员绩效考核历史与现状的分析，总结在实施全员绩效考核工作过程中存在的突出问题，在此基础上，提出需要加强系统设计，采取有效措施推动全员绩效考核，激发员工持续的保持工作积极性，创造更高效率，为企业实施人力资源战略管理进行有益的探索，不断提升企业核心竞争力。

1国内外研究及应用情况

1.1国外绩效考核历史与现状

从总的历史来看，学者们开发了许多评估模型。从20世纪30年代初的基于个性特征或工作特征评估模式，到20世纪40年代开始的基于行为的模式，再到二战后的基于产出的模式。研究者发现尽管多年的研究，致力于发展一种“理想的、精确的”评估模式，但只有一个结论是清楚的—无论什么评定模式都会有评定错误。一些研究者认识到了形成评定结果中组织的和环境的因素的重要性。第一个社会认知过程的模型由德科蒂谢和拍蒂提出(1978)年。之后多位学者发展了这一研究。更近的一些的研究主要集中于判断过程中固有的认知偏见。

在西方的研究现状中，学者们致力于对影响绩效考核信度和效度的其他因素的研究。但由于评估工具的设计，也就是评估指标体系的设计在现实的企事业绩效评估实践中还必须要进行下去，存在的问题也必须经常要面对，因此在现实的绩效评估实践中，人们还是在不知不觉地在寻找和开发一种有效的和科学的评估工具，也摸索出了许多有益的经验。因此对评估工具的开发和设计在理论上是应该结合实践的发展继续深入研究。

1.2国内绩效考核历史与现状

绩效考核是一种历史的必然的社会现象。近二十年来才陆续有现代意义上绩效考核的著作出版。对绩效考核指标评价体系的探讨，主要有四种方式：一是在人力资源管理教程中一个章节里用一小节的形式，主要是介绍和探讨国外绩效考核的指标评价体系研究和应用成果。二是以专著的形式，从国内国外，历史和现代的纵横角度对考评的内容体系方法进行系统分析和研究，提出的考评指标的设立有不少创新的见解。三是以工具书的形式，着重绩效考核的实务，也有理论上的研究。四是以短论文的方式发表在报刊杂志上。

从总体上看，企业界和学术界对绩效考核的指标评价体系的研究给予了很高的关注，从最初的介绍西方先进的成果逐渐转移到结合企业实践进行研究。尽管理论家与实践者多年的努力使得人们在绩效评价领域积累了相当丰富的知识与经验，然而遗憾的是，由于他们在评价指标体系的构建等基本问题上没有找到一个很好的模型或方案，因此实践中的困惑也未能得到很好的指导。

2某国有企业全员绩效考核体系运行现状

国资委于2009年下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》的通知，要求各中央企业要切实加大推进全员业绩考核工作的力度，完善办法，健全机制，严格执行，务求实效。2010年，中国石油大力推动全员绩效考核建设，其下属某企业按照印发的《全员绩效考核工作指导意见》，不断实践和创新全员绩效考核的方法。该企业于2011年全面实施全员绩效考核，制定了《全员绩效考核工作运行方案》，明确了开展全员绩效考核工作的指导思想及目标、组织机构、工作内容及步骤、具体要求等，对开展全员绩效考核工作进行了周密的部署。拟定了《全员绩效考核实施细则》，该细则明确了全员绩效考核体系组成、考核对象、工作原则、组织机构及职责、绩效活动具体过程及要求等内容，对指导企业所属各单位开展全员绩效考核工作提供了依据。

在全员绩效考核工作开展前，该企业管理和专业技术人员的考核相对比较完善，但以定性考核为主，定量考核具体量化的不够；对于操作人员的考核相对滞后，存在考核标准及考核评价内容较为简单、考核制度缺乏系统性等问题。《全员绩效考核实施细则》发布后，全员绩效考核工作有了制度依据，并能按照要求落实相关考核，通过一年的运行试验，仍存在一定的问题。

一是全员绩效考核体系与其他考核融合不够。全员绩效考核与该企业现有的单位（部门）绩效考核、管理和专业技术人员考核、HSE考核、综治维稳考核等综合及专业考核系统融合不够。主要表现在部分重复考核、考核结果共用性差等，如在全员绩效考核体系中对基层管理人员的业绩指标和HSE指标均进行了约定并实施考核，同时，在月度基层单位业绩指标及HSE指标也进行了考核，同为开展业绩指标考核和HSE指标考核，考核结果也不能共用，增加了基层实施考核的负担，从而导致基层开展全员绩效考核工作积极性不高，甚至存有抵触情绪。

二是对全员绩效考核的定位不清晰。考核定位问题其根本就是要通过全员绩效考核解决什么样的问题，需要实现什么样的管理目标。全员绩效考核工作的定位直接影响到其实施，定位的不同必然会引起实施方法上的差异。主要表现在考核可能缺乏明确的目的，为了开展考核而实施考核，使考核流于形式，考核的结果同样不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。

三是全员绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定考核指标是考核中一个重要的问题。缺乏科学性具体表现在：考核指标多、重点不突出、不易量化。在设计指标的时候，指标涉及全面，但失去了重点，不能将主要注意力关注在真正重要的事情上，使得整体的绩效结果达不到最大化，同时为了做到考核的公平及客观，各下属单位都结合岗位实际，设置了对应的考核指标，但部分指标笼统不易量化，大量的精力花在数据的收集和得分的计算上，往往还缺乏客观性，不具说服力，造成各级发约人实施绩效考核比较困难。

四是考核周期的设置不合理。考核周期是指进行考核的频次，对工作性质、工作内容不同的人员，可根据实际采取不同的考核周期。从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标可能需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，较短的考核周期可能使考核者对被考核者在近期工作有较清楚的记录和印象。该企业全员绩效考核周期分为半年或年度考核，同时，所属车管单位对部分关键岗位人员如特车驾驶员实施了月度状态评价，作为上岗及安排工作任务的重要依据，但与考核周期之间缺乏必然联系。

3解决措施

以实现组织目标为绩效考核的根本以及出发点。一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。

首先，以建立科学的绩效考核体系为目标，加强与其他各项考核体系的融合。科学的全员绩效考核体系应包括与企业目前实施的各单位（部门）绩效考核、HSE专项考核等的横向融合，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用之间的纵向融合。只有明确了对应的横向和纵向融合关系，才能使全员绩效考核工作在各项考核业务中更加顺畅和高效的开展，为实现公司的阶段性目标及中长期发展规划奠定较好的管理机制基础。

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其次，开展有效的工作分析，明确绩效管理的目标。管理者需要认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的，要明确绩效管理的目标，然后贯彻执行。因此，必须开展有效的工作分析，确定完成工作必须的绩效要素。明确岗位职责及岗位对入职员工的操作技能和专业知识等要求，只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各单元及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的匹配程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据，为在企业范围内高效实施全员绩效考核打下坚实的基础。

第三，紧密结合企业实际，选择适合的绩效评价工具。每一种评价工具都有其优点和不足，并不是越复杂的评价工具就会越有利于实现考核的过程。找到一种适合企业现状并较为简单的工作绩效考核方法才是最明智的。常用的系统性的考核方法有：目标管理法、平衡记分卡法、关键绩效指标法、标杆超越法等。非系统的考核方法有：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法等。

第四，应确保向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准。完善工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的标准，尽可能用数据说话，以理服人。改变定性考核指标过大，评价模糊，避免出现“晕轮效应”、“盲点效应”、“首因效应”、“近因效应”等受考核者个人主观因素而影响考核的公正性和有效性的。

第五，定性考核与定量考核相结合，定性指标定量化。避免使用抽象的要素名称，通过使用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，在定性指标制订时，赋以“杰出”、“很好”、“好”等定性指标的描述性的定义，通过描述，使考核者（直接上级）达到能对照实际绩效准确的实施分类分级，同时，也让被考核者（直接下级）容易理解评价的结果。

第六，注重绩效考核结果的反馈。通过良好的绩效反馈，可以达到向员工反馈考核结果、传递组织远景目标、明确绩效改进的方向、为下一绩效周期做好准备等有效目的。同时，通过反馈沟通，使考核公开化，能够使员工客观地了解工作中的不足，有利于改善绩效。

第七，必须分层分级加强各级各类人员的全员绩效考核知识培训，提升整体全员绩效考核业务实施能力。主管人员难免会将主观印象带入到绩效考核中，应当让每一个考核者了解考核的理论和技术，通过会议、培训、检查指导等多种方式宣贯全员绩效考核知识，指导业务实践，使各级考核者（直接上级）在懂得如何使用绩效考核标准基础上，能公正、客观、准确的地使用全员绩效考核工具，也能让被考核者（直接下级）准确理解把握考核标准，形成良性的互动的全员绩效考核机制。

参考文献

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