建立现代电视人力资源管理体系

邓海　刘沫

人力资源机制改革是媒体品牌创新发展的重要保障。在国家全面深化改革之际，如何振兴民族文化，弘扬社会主义核心价值观，这对电视媒体管理创新提出了更高要求。围绕品牌创新，不断探索建立高效的人力资源管理机制，着力释放改革红利，是摆在现代媒体管理者面前的重大课题。

一、市场化资源配置机制呼唤现代媒体管理制度

改革创新是各种矛盾激烈冲突的结果，是大势所趋、潮流所向。2014年的第一天，《新闻晚报》正式休刊，它的生命在15周岁这一天戛然而止，成为上海报业集团成立以后第一张休刊的报纸。休刊后的300多位采编人员面临分流，至少有100人流向社会。

身处变革加剧的传媒格局之内，生产力决定生产关系的恒定法则要求传媒机构遵循优胜劣汰的媒体生态模式，面向市场探索更具有创新活力的人力资源管理机制。

马克思主义认为，劳动者是生产力中最活跃的因素，人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。广大媒体工作者是打造现代传媒机构的活力所在。对于传统媒体而言，经过多年的运营发展，业已形成系统性的人力资源管理模式，自然产生了庞杂的组织管理架构。在文化产业不断发生变革的今天，密集式、科层式的组织体系和人员结构已经成为媒体创新道路上沉重的压力。

以湖北经视为例，其收视率占有率已连续十四年位列武汉市所有能收看到的电视频道首位，湖北省网收视份额常年位居前列。其经营创收在本地地面频道中也连续多年排名第一，是全国经视系列电视台第一家年创收过亿元的单位。但长期的高位运转和激烈的市场竞争带来的高成本、良好效益下的高负担、“快马”效应下的高付出，使其激励动力不足，职工的疲态和畏难情绪渐显。长此以往，媒体的节目创新也将缺乏内生动力，造成观众审美疲劳。如何进一步遵循市场规则，创新人力资源管理机制是摆在频道发展过程中的重要课题。

二、围绕内容生产创新人力资源管理机制

盘活媒体资源的最终导向是优化整条内容生产线，实现媒介产品的社会价值。湖北经视在推进人力资源改革试点工作之前，首先对各部门、各栏目业务流程进行全面梳理和综合评估，将频道主干业务分成四级流程（如下图所示）。

【湖北经视主干业务流程图】

期间，我们全面梳理、建立频道一流管理体系和运行机制，内容涵盖发展目标、工作规范、管理制度等三大块共七个大项、200多条小项的制度规范细则。在改革中，我们追求“合格不是标准，一流才是合格”、“细节就是大节”、提倡唯美与极致的理念。这些工作体系的完善使人力资源机制改革，为进一步形成以栏目为中心、以节目为龙头的科学管理机制打下了扎实的基础。

在此基础上，我们将人力资源改革总的原则定为：按需设岗、以岗定薪、严格考核、末位淘汰，围绕湖北广播电视台“创新突破，一流升级”的中心工作，全面构建高素质的人才支撑体系和规范化的现代企业管理制度。毋庸置疑，电视节目的生产是一项精细的艺术体系，电视媒体的生产标准可以说是多项制作技术交融的产业规范。人力资本的科学应用构成电视节目生产线的关键。正如吴敬琏先生指出的，任何一种产业的发展，都是土地、劳动力、技术、管理等多种要素综合作用的结果。高技术产业的特点在于，在诸种生产要素中，人力资本在该产业的发展中起决定作用，保证高技术产业健康发展的关键是充分发挥人力资本的潜能。[1]

在改革过程中，我们以节目为龙头，精兵增效，岗位数量实现一增一减，基层管理岗位数量大幅下降，相比由设岗前减少50%，工作流程进一步优化，工作效率进一步提高，相比行政管理岗位数量的下降，高级专业岗位则大幅增加。同时，我们完善扁平化管理机制，坚持内容生产项目制，生产力向节目生产一线倾斜。大力建立以制片人为核心的频道二级组织机构的扁平化管理体系。

湖南台在这一方面的经验值得借鉴。其为节目创优建立专门的机构，不拘一格地重用专业人才。湖南台同时能够有15个以上的项目组作业，其中1/3的项目组研发的新节目在播出，1/3在开发中，1/3在策划中。全台创新节目的生产线源源不断地有新产品下线，其具有全国竞争力的品牌节目向湖南卫视倾斜。对于全国同时段播出排名第一位的栏目，湖南卫视奖励50万元，反之，排名差的末尾淘汰。这种围绕节目生产的管理机制为湖南卫视拥有全国卫视航母战斗力打下了坚实基础。

三、人力资源管理机制的几个创新尝试

2013年以来，面临新媒体与强势卫视的冲击加剧，地面频道普遍面临较大的下行压力。湖北经视瞄准全国省级地面频道第一方阵中的排头兵，以“一流升级、创新突破”为指导思想，深入践行“一体两翼”战略。“一体”是提升常态品牌栏目的影响力和吸金力，以品牌的厚度保障吸金的力度；“两翼”是加强电视剧和大型季播活动的市场影响力。

此次人力资源改革总的原则是：按需设岗、以岗定薪、严格考核、末位淘汰，全面构建高素质的人才支撑体系和规范化的现代企业管理制度。

（一）精兵增效，工作内容项目制，扁平化管理

建立以制片人为核心的频道二级组织机构的扁平化管理体系。基层管理岗位数量大幅下降，由设岗前的38个减少为24个，新增高级专业岗位34个，真正做到以节目为龙头，根据贡献大小，合理制定岗位职级，生产力向一线倾斜。如《经视直播》制片人设岗五级，而后勤支持部门高级主管及较小栏目制片人设岗六级。

（二）全力推进独立制片人制

在频道的自制剧工作室、《经视欢乐送》栏目、《经视团购会》栏目实施独立制片人改革试点，逐步推向深入。

党的十八届三中全会提出使市场在资源配置中起决定性作用。这项制度改革在有统有分的原则下，按照市场化、产业化要求，从电视台如何“放权”，栏目该怎样“用权”这两方面入手。[2]

所谓独立制片人制，就是对现行栏目制片人制进行进一步的创新优化。围绕节目生产制作，赋予制片人独立的团队组阁权、经费使用权等自主管理权，对节目产品进行评估与收购。endprint

这项制度产生多项改革红利：

1.资源红利。

独立制片人制度推行后，将以成本最低化、利润最大化形式为频道提供优质节目资源。独立制片人将围绕优质节目生产，全面与市场对接，适应竞争环境变化，综合配置资源，聚集全社会人力、物力、财力，为我所用，突破传统用人、用物、用钱的固化模式。湖北经视的“谈笑工作室”成立于2008年8月18日，目前频道人员4人，外聘人员14人，采取的是49%的收益上缴，其他留作部门节目经费。《经视欢乐送》自开播以来，收视率和占有率长期保持在同时段第一的位置，栏目广告收入情况也在不断增高。我们在对此进一步优化的基础上，以自制剧工作室、《经视团购会》等栏目为重点单位在全频道推广。

2.管理红利。

独立制片人制度将按企业化管理模式进行运作，对独立制片人经营管理的部门采取内部公司制度管理，除不工商注册外，其它均参照公司制管理模式，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，财务上独立核算。

对内部全体人员按年度收视进行企业化考核，不合格的人员进行调整及工作拒签。如需另聘人员，人事关系可采取劳务派遣的方式进行管理。由劳务派遣公司代签聘用合同，代发工资，代办社会保险，由此产生的所有成本和后续责任由栏目组承担。员工解聘后，按照《劳动合同法》的有关规定执行，解聘成本由栏目组承担。

3.创新红利。

独立制片人制度将全面实现企业化创新激励机制。频道层面将根据节目影响力与吸金力等综合效益进行评估，对部门采取动态经费管理与创新奖励机制，节目投入与生产效益全面挂钩，与市场全面对接，实现价格上下浮动。对每期节目考核实现动态收视奖罚，年底结算时，若栏目超额完成利润目标任务，频道对栏目方超额部分实行超额累进奖励，独立制片人将围绕节目生产研发效益采取内部动态绩效管理机制，进一步激发员工创新活力。

（三）创新推出“双通道体系建设”

我们在遵循市场原则和艺术规律的基础上，为更好优化内容生产，激发广大干部职工创先争优的创新热情，坚定不移推出以“双通道建设”为重点的人员发展体系。所谓双通道建设是将我们的岗位按照专业岗位与管理岗位的类别，分别设置人员的晋升通道，让从事节目生产的杰出代表不仅成为制作团队的领头人，同时切实能够享受到相应的行政职级待遇。这样一来，一大批青年业务骨干走上了高级专业岗位上，营造了良好的自我实现的发展环境。通过这种体系建设，我们进一步倡导执着、厚德、创新、卓越的企业文化精神，让这种精神与我们的人力资源机制形成水乳交融的互动形态。

（四）站在经营频道的高度，用团队轮换的方式推进季播大型节目研发创新

我们创新内部人力流通机制，用矩阵式管理，提高自办节目生产力，用团队轮换的方式推进季播大型节目研发创新，实现召之即来，来之能战，战之能胜。纵观2013年的市场格局，季播节目的“大片时代”已经来临，经历了去年电视剧与栏目的“春秋时期”，今年的电视业已经全面进入到季播节目的“战国时代”。我们围绕季播节目研发生产设立季播栏目团队1、2，栏目核心研发成员相对固定，配套执行人员季播栏目之间共享，配置优质节目生产人员。这样既节约人力，又遵循了季播栏目的研发规律，有利于季播栏目的良性发展。正是在这一改革举措之下，作为资源有限的地面频道，我们的《我是大赢家之百万新娘》、《我是传奇》等大型季播节目能够在在今年如期推出，开辟更接地气的地面频道季播节目新平台，增强应对卫视“大片”竞争的能力，其中，覆盖全年的大型本土草根选秀、圆梦活动《我是传奇》广告招商已落实七百万人民币，正向千万元级发起冲击，成为2014年受到业界追捧的本土地面频道节目现象级经典案例。

（五）薪酬分配制度

我们不断完善薪酬分配制度，打造三级考核、逐级分层的动态机制，真正做到干多干少不一样，干好干坏不一样。我们将薪酬分配原则定为：按整体付薪，为岗位付薪，按绩效付薪，建立以结果导向为核心的薪酬分配体系及增量激励制度。频道对栏目及部门第一责任人进行绩效考核，各栏目及部门第一责任人考核属下员工。员工薪酬分为基本工资、绩效工资、奖励三个部分。绩效工资根据当月节目收视指标完成情况和工作量等多种因素考核来制定，实现上下浮动。奖励部分一是节目创新收视奖，频道专门制定《节目创优、创意创新奖励规定》，每月核算一次；二是经营创收奖，主要指根据台（集团）政策和频道规定，对在大型活动和产业经营中为频道创造利润的职工或团队的奖励；三是年终一次性奖励，根据台（集团）核定额度和奖励办法进行分配。

（六）完善竞争——激励——淘汰的市场化用人机制，创设所有人参与的公平竞争环境

建立动态的绩效反馈体系，每位员工能够定期查询到业绩表现与综合评价。在内部的高度竞争中，人人有压力，人人有动力，跟同级比、跟兄弟单位比，跟自己的过去比，更好形成外部竞争优势。我们当中会有20%的优秀员工每年岗位职级进一个档位，优秀员工不仅有高收入，还会进入经视人才培养库，优先考虑培训晋升机会；每两年考核合格的员工自动进一个档位，连续两年考核最低的3%的同志则进入台人才交流中心，接受台（集团）培训和重新定岗。

（七）组建专业人才团队，提升软实力，促进品牌升级，新组建湖北经视形象包装工作室和新成立产业拓展部

我们整合频道优质包装和编辑资源，打造一流形象包装团队，以综合服务各栏目为目的，以集约化的方式在频道内与各栏目实现“点对点式合作”，采取内部收购制。新成立产业拓展部，借助湖北经视的手机客户端“经视摇摇乐”、民生品牌活动等平台，探索新的创收增长模式，把经视观众变用户，提升经视品牌的附加值与吸金力，逐步构建讲效益的产业经营体系。我们所开发的手机客户端“经视摇摇乐”发展迅猛，深受追捧，为频道节目内容的推广、新闻爆料、观众互动、产业发展提供了丰富手段。目前，湖北经视开发的电视互动手机客户端“经视摇摇乐”用户逼近20万，每日黄金时段用户互动已突破350万人次。

（八）组建青年化、专业化创新组织，打造媒体智库

湖北经视成立“创新委员会”，成员全都是频道20—40岁之间的青年骨干，定期通过创新论坛这一长效平台，围绕节目品牌研发，管理创新等问题开展专项研讨，征集职工节目策划案、节目评议意见等，使得沟通成为更加常态、高效、全面的决策生成机制。创新委员会对节目成片、被采纳的建议等创新成果，通过频道节目创新基金进行奖励。在这方面，浙江电视台教育科技频道也有类似做法，他们专门设立了品牌推广中心，使得频道总监与各个部门能够就品牌相关事宜通过这种平台达成高效能动的对接平台，使得围绕决策的沟通行为变得常态化、日常化、有形化。

结 语

经过人力资源机制革新，2014年第一季度，湖北经视自办栏目收视份额较2013年同期上涨近40%，净利润较目标超额近800万元，目标完成率达134%。利润与去年同期相比，增长近千万元，上涨幅度近50%。据统计，一季度湖北经视的利润额位居湖北所有单一媒体首位，改革成效初步显现。

湖北经视此次改革是湖北广播电视台人力资源机制改革试点工作中的重要环节，自2013年下半年开始逐步推进，目前初具规模，不乏面向文化市场与宣传实际的创新尝试，随着国家不断深化文化领域改革，湖北广电的人力资源机制改革也将不断完善。

注 释：

[1]吴敬琏：《制度重于技术》，《中国经济时报》1999年5月23日

[2]车自行：《电视基层生产制度的创新及变迁——兼论如何在集团化背景下优化栏目制片人制》，《上海大学学报（社会科学版）》2005年第1期

（湖北广播电视台）endprint