通过资本运作实现汽车4S店扭亏增盈的成功案例

赵传葆

【摘要】资本的生命就在于其流动性。正确的资本运作，是按企业生命周期和经济周期适时进出，分享企业成长和经济增长的成果，从而实现资本的增值和避险。本文以汽车4S店通过资本运作合理配置资源，扭亏为盈的案例论证企业资本运作对企业生存发展的重要性，这是企业防止被边缘化，在激烈的市场竞争中胜出的有效途径。

【关键词】资本运作 改革 案例？

一、两家4S店的经营现状

A、B两家4S店系两家股东共同投资的合资企业，成立于2004年，股权比例皆为72∶28。公司先后聘任五任总经理，由于经营管理不善，形成大量历史遗留问题难以清理，两家公司长期处于亏损状态，已经资不抵债。截至2013年2月28日，两家公司的资产负债状况分别如表1、表2所示。

可以看出，两家公司负债过高，未分配利润皆为负数，长期亏损，已经资不抵债。

二、两家公司亏损分析及扭亏方案

（一）亏损原因分析

1.主观因素。品牌商务政策没有充分利用，销售价格及管控体系没有健全并得到有效的执行；维修折扣权限管理及促销政策的管理没有建立制度化保障体系；营销队伍建设，特别是核心人员的培训、考核及团队打造较弱；公司员工进出制度管理及人力成本控制不足；当面临汽车市场激烈竞争的时候，两家公司缺乏针对性的应对方案和整改措施。

2.客观因素。汽车市场的增速放缓、产品的市场竞争力下降；多年亏损导致资本金耗尽，仅靠负债经营，年增加财务费用200多万元；加之当地销售不畅，两家公司另建二网，都是两地经营，使人工成本及管理费用进一步增加。

（二）扭亏增盈方案

1.两家店整体搬迁，由原两店、两地经营转变为两店一地经营，谋求两店的管理职能共享。

2.两家店中的一家转让100%股权（含土地厂房），变现资金用于弥补资本金亏空。同时，重新设立新公司承接汽车品牌经营权（在不改变投资主体的情况下，主机厂同意变更品牌授权）。

3.强化运营管控体系建设，争取当年实现扭亏为盈。

（三）资本运作前、后盈利分析

1. 人员数量及成本分析（按各自单独管理模式）（金额单位：万元）。A公司搬迁前人员合计105人，其中：售后部门54人；销售部门17人；行政人事部17人；客服部4人；财务部7人；市场部2人；其他人员4人；年发生人力成本578.24万元。搬迁后减少人员16人，其中售后部门4人；销售部门1人；行政人事部7人；客服部2人；财务部2人。年人力成本下降65.68万元。

B公司搬迁前人员合计87人，其中：售后部门36人；销售部门20人；行政人事部15人；客服部3人；财务部6人；市场部1人；其他人员6人；年发生人力成本496.89万元。搬迁后减少人员16人，其中售后部门7人；销售部门4人；行政人事部5人；财务部2人。年人力成本下降77.64万元。

以上人员编制含外包人员（洗车工，保洁，门卫，食堂），月度工资绩效测算参考2012年实际数，不含社保、公积金等。后勤部门保安可考虑统一分配夜间值班，进一步减少人力成本。

可以看出，通过资本运作，两家公司合并经营相比之前单独经营，可减少员工32人，降低人力成本143.32万元/年。若通过两品牌统一管理，还可减少13人，资源整合将降低人力成本近60万元/年，共降低年人工成本超过200万元。

2.费用分析。A公司、B公司搬迁前总费用分别为1 425.90万元和1 137.51万元，合计2 563.41万元。按两家公司搬迁新增房屋改造工程费用800万元计算，在相邻的两个4S店新址，我们比较了两套方案，搬迁后费用变动如下。

搬迁方案1：A公司占用西展厅；B公司占用东展厅，则A公司费用总额1 274.84万元，B公司总费用933.88万元，合计2 208.72万元，节省354.69万元。

搬迁方案2： A公司占用东展厅；B公司占用西展厅，则A公司费用总额1 143.39万元，B公司总费用1 065.33万元，合计2 208.72万元。同样节省354.69万元。

3.盈利能力分析。A公司整车销售年度目标1 587辆，其中：直销1 200辆，批发387辆。公司年实现营业收入（含税）29 578.97万元，收入结构为：整车直销19 656万元；整车批发6 339万元；二手车交易600万元；售中767.64万元；售后维修及配件2 216.33万元。

公司年实现销售毛利1 324.69万元，其中：整车-510.32万元，二手车交易40万元；售中441.93万元；售后维修及配件886.41万元。公司预计获得主机厂各种返利466.67万元。

考虑不同搬迁方案费用差异，按照上述搬迁方案1，A公司年预计可以实现利润49.69万元；按照搬迁方案2，A公司预计年实现利润181.69万元。

B公司整车销售年目标1 440辆，其中直销1 008辆；批发432辆。公司年预计实现营业收入（含税）13 894.50万元，销售毛利1 066.36万元，主要是：整车毛利-92.97万元；二手车交易15万元；售中利润454.76万元；售后维修及配件463.28万元。公司预计获得主机厂各种返励226.29万元。

考虑不同搬迁方案费用差异，按照上述搬迁方案1，B公司年预计可以实现利润132.48万元；按照搬迁方案2，B公司预计年实现利润1.04万元。

由上可见，两家公司通过整体搬迁，在没有完善运营管理体系和其他创利措施的前提下，两家公司预计可实现年利润近200万元。两家公司车辆销售价格管控体系不完善，直销比例较低，维修毛利率低于行业同品牌4%，只要推行销售和维修管理体系和监控措施，两家公司按年销售3 000辆，直销率80%计算，单车利润提升500万～1 000万元；全年销售可增加120万～240万元利润，维修收入按3 000万元，按行业平均毛利率水平计算，全年维修毛利可增加120万元，合计增加毛利240万～360万元。两家公司年利润应在500万元以上。

4.进一步提升盈利的举措。（1）开展主机厂大用户采购。按300～500台/年，厂家有3%～4%的奖励，单车新增利润5 000～7 000元，可新增毛利约200万元。（2）统一推出延保服务。按主机厂制定的收费标准由2年6万千米延长到4年10万千米，每车收费4 000元，现仅按平均3 000元/车，如能做到新车销售的10%推出延保服务，按年两品牌销售（直销）2 000台，则会增加60万元的利润。维修用户按5%的比例推出延保服务，8 000个客户，可以实现120万元的利润，该项措施合计产生利润180万元/年。（3）实施管理职能整合。对市场、大用户开发、行政、人力资源、财务、客服进行资源共享，全年可节省营销及管理费用50万元左右。

以上三项措施将使两家公司年新增利润430万元。

三、两家公司整改后原地域客户维系方案

（一）自建销售二网及维修点模式

目前两家公司维修收入100万元/月，销售车辆90台/月，如丢掉原网点，则对当地客户服务、销售及维修业绩均有较大影响，但如果采取自建网点，则又会增加厂地租赁成本、管理及人员费用，按目前两家公司销售车价测算会亏损。维修100万元，按50%的维修毛利计算，也只有50万元的毛利，减去场地租赁费、人工及管理成本，则每年至少亏损50万～100万元。

（二）合作共建模式

以设施、配件、技术、管理、品牌影响力作为输出要素，合作方提供场所、人员及资金，可以将品牌进行原地区业务托管，既满足了客户的服务需求，又减少了运营成本，同时通过输出管理和质量、技术控制，能确保客户的维系和提升用户满意度。我方收取管理费及净利润分成，全年预计可实现利润100万元。同时还可解决搬迁后的人员分流及办公和营业设施的再利用问题，减少搬迁损失。

通过上述优化调整措施，两家公司2013年下半年就实现了月平均利润50万元，2014年度将冲刺800万～1 000万元的盈利目标。本文认为，目前中国经济已经进入中速增长期，市场和融资环境偏紧，企业经营相对困难，可以通过资本、资产和资源重组改善自身的生存状况，从而实现企业价值的最大化。endprint