企业内部控制存在的问题及对策

刘培伟

摘要：我国企业内部控制的对策是：内部控制制度必须严谨科学；完善的公司治理结构；加强内部控制与公司治理的结合；贯彻相互牵制原则和协调配合原则。

关键词：公司治理；内部控制；对策

中图分类号：F830.9文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）07-0196-02

随着经济社会的发展，企业生产经营范围日益扩大，企业外部市场竞争日趋激烈，经济业务也日趋多样化、复杂化。为了适应市场的变化，企业要以最优的方式提高经济效益和社会效益，提高企业的市场占有率，建立和谐稳定的企业文化，保证财务信息的完整可靠，不再仅仅依靠企业自身闯市场的能力，而更加注重于企业内部管理的完善，依靠企业自身内部的管理机制的成熟和管理能力的提高。

内部控制自产生至今至少有几千年的历史，对内部控制的研究，产生了控制论、委托代理论等理论。现代意义上的内部控制自20世纪初以来，伴随着市场经济的发展完善与我国市场竞争的激烈，同时面对企业内部管理水平不断提高的要求，内部控制制度越来越受到重视。同时，企业应更加注重企业内部机构的完善，注重企业自身的内部控制体制的完善，只有建立了完善的内部控制机制并在管理中切实有效地执行，杜绝管理过程中的漏洞，有助于全面提升企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，对维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益具有重要作用。

美国反欺诈性财务报告委员会提出内部控制的定义，内部控制在经济生活中扮演一个诚实和正直的角色，形成市场所依赖的健康机能。公司内部的权力基本遵循决策、执行、监督三权分立的框架，认识到一个公司的竞争力和最终成功是利益相关者协同作用的结果。因此，内部控制在公司治理中的应用对我国企业来说至关重要。目前我国内部控制在公司治理中的应用至关重要，但其存在缺陷。本文的目的是将内部控制应用在公司治理中，找出问题，明确如何将内部控制制度应用于企业，从而有助于企业的发展。因此在企业内外兼修的状况下，才能使企业在法律法规的框架下，合理利用企业各种资源，实现资源的优化配置，达到企业目标，在强手如林的市场竞争中立于不败之地。

一、我国企业内部控制的现状

自20世纪90年代以来，我国企业内部控制建设正在经历着循序渐进、逐步完善的发展过程。比如说三泰集团于2009年1月16日至2月21日依据《企业内部控制基本规范》等有关规定，对三泰集团控股的三泰公司治理结构内部控制进行设计，体现了我国企业将内部控制运用到公司治理中。内部控制在我国民营企业中的现状是：企业中正在逐步建立内部控制制度，但其中存在很大的问题。我曾经接触过一家民营企业，这家企业虽有比较健全的内部控制制度，在内部控制上取得一定的成绩，但在经营活动中有章不循，使其形同虚设。主要目的有二条，一是有章不循，形同虚设；二是给合作伙伴看的。这些制度是为了应付有关部门的检查和审计，当然就不可能发挥其制约、监督的作用。[1]目前我国内部控制的目标定位与美国反欺诈性财务报告委员会报告相对完整的定位，还有较大的距离，内部控制的定位主要局限于保证业务活动的有效进行，这种目标定位的相对低调与我国现实的经济发展和企业状况确实相符合。西安石油大学的赵选民对65家企业的内部控制进行了问卷调研，从调查结果可以看出：23%的被调查对象认为董事会在企业中不重要，3%认为是形同虚设，而认为非常重要的仅占35%，认为较重要的占39%。[2] 由此可以看出：虽然近年来我国内部控制建设方面做了许多扎实有效的工作，并取得较大成绩，但是我国对内部控制理论的研究和实践与国外相比面无论在广度上还是深度上都有较大差距，存在不少问题。

二、内部控制在公司治理中出现的问题

（一）内部控制没有上升到公司治理层次

内部控制可以分为两个层次：经营者对企业生产经营过程的控制；所有者对经营者本身实施的监控。现实的发展促使内部控制和公司治理发生交集融合，公司治理要与第二层控制结合，即将内部控制制度落到实处，与公司的日常经营活动联系起来，这样才会防止内部控制对所有者利益的伤害；内部控制政策和程序则要上升到公司治理结构中，弥补经营过程中存在的漏洞和缺陷，否则公司内部控制不免形备而神不至，起不到作用。

（二）内部控制意识薄弱

我国至今尚未形成一个统一的、权威的内部控制定义，由于理论研究的滞后于其他发达国家，导致内部控制实践的落后。同时面对外部不完善的控制环境，企业的内部控制水平良莠不齐，有的企业负责人甚至根本没有内部控制意识，有的企业无论从领导者还是员工均没有内部控制概念，因此内部控制基础十分薄弱。企业因而在公司治理中缺乏完善的内部控制制度，导致公司治理结构不完善，这对于企业经营和内部控制都没有好处。

（三）内部控制在公司治理应用中容易失效

不合理的股权结构、不明晰的产权界定是我国内部控制在公司治理应用中容易失效的根本原因，内部治理机制的形式化则是内部控制失效的直接原因，外部治理机制的形式化是重要原因。[3]将理论与实际相结合，找出现实中的不足，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个方面分别进行分析，容易看出内部控制在公司治理应用中失效。由于内部控制制度体系不完善，企业组织结构与内部控制制度不匹配，缺乏有效的监督机制等原因，内部控制制度在执行过程中失效。从我国目前的现状来看，确保内部控制制度有效，建立完善统一的内部控制规范是前提条件，也是必须的前提。

（四）忽视内部控制环境建设

控制环境是内部控制能否生效的重要因素之一，由于我国企业普遍存在着大股东或关键人控制问题，内部控制环境未得到应有的重视。因为对内部控制内容进行利益选择，所以形成内部控制成为“内部人的控制”的现象。我国企业内部控制的基础比较薄弱，一些企业的领导者对内部控制制度缺乏足够的熟悉，对建立内部控制制度重视度不高，同时内部控制制度存在残缺不全或有关内容不够合理。

我国的一些企业特别是国有企业普遍存在着大股东或关键人控制问题，以青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金问题为例，澳柯玛集团利用大股东优势，私自占用上市子公司的资金，进行风险投资，导致财务危机。这说明在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，忽视内部控制制度建设，这都提高了此类风险发生的概率。

三、我国企业内部控制的对策

（一）内部控制制度必须严谨科学

1.内部控制必须协调

一个企业的经营是各个部门之间相互协调，运用各种手段进行活动。同样，因为内部控制可分为事前控制、事中控制和事后控制，[4]内部控制制度在公司应用过程中需要协调。这要求执行内部控制制度的部门与其他部门协调，并且应注意内部控制与风险管理的协调。

2.内部控制必须全面

全面的内部控制包括以下几方面：职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。[5]同时，把这些内容结合起来，形成一套统一的系统，对于企业来说，在实施内部控制制度时，要制定全面的规章制度。

3.内部控制必须符合企业情况

每个企业经营的产品不同，企业规模也不相同。因此内部控制制度在公司应用中，必须结合企业的实际情况。比如说，规模较小的企业，会将企业的会计业务委托给其他公司。同时，规模较大的企业，不仅本企业自己核算会计业务，还会进行内部审计等内部监督机制，内部控制制度必须符合企业情况。

（二）完善的公司治理结构

内控制度有效性最大的弊端在于依赖公司治理结构的完善，在美国反欺诈性财务报告委员会框架中将公司治理作为内部控制的控制环境因素，而内部控制发展到新阶段的一个显著的特征是将公司治理与内部控制之间的关系紧密地结合在一起。2002年证监会针对上市公司颁布的《上市公司治理准则》全文中也没有涉及内部控制的内容，而且对于非上市公司的公司治理如何开展也没有形成统一的共识，全国范围内的公司治理规范尚未形成。中国企业目前的公司治理机制从上至下，从法规及实施层面现实状况不容乐观：董事会形同虚设，内部人控制、治理失效问题严重。

从公司治理解决的关键问题来看，完善现代企业的公司治理结构应重点确定董事会的主体地位、强化董事会的权力和职能，借鉴美国独立董事制度，减少内部董事，使外部独立董事在董事会中占绝大多数比例，尽量杜绝董事长和总经理由一个人担任的普遍现状，提高董事会质量，做强监事会，从公司治理机制设计上为内部控制制度的实施保驾护航，使其充分代表股东利益是完善公司治理结构从而为内部控制建设搭好平台的重要工作任务。[6]因此可以说，公司治理结构是内部控制制度施行的基础，内部控制制度的执行，有助于公司治理结构的完善。

（三）加强内部控制与公司治理的结合

内部控制与公司治理之间相互渗透、相互包含与相互促进和制约的辩证关系，人们将公司治理与内部控制作为两个不同的事情进行研究，割裂了存在于二者之中的内在联系。[7]同时，内部控制体现了公司治理机制的精髓，将内部控制和公司治理融合，有助于公司的发展。同时，内部控制体现了公司治理机制的精髓，将内部控制和公司治理融合，有助于公司的发展。在融合时要注意以下几点：一是把握内部控制与公司治理的关系，公司治理结构是内部控制制度施行的基础，内部控制制度的执行，有助于公司治理结构的完善。二是融合时应注意方法，在立足于公司治理结构的基础上，建立相关部门，运用相互牵制和平衡的方法，使内部控制融于公司治理结构中。三是融合时要有良好的“沟通”。这儿的沟通并不局限在普通的员工之间的沟通，还表现在部门之间的沟通和公司与公司之间的沟通。部门之间的沟通是指企业的内部监督审核部门与其他部门的沟通和配合，改变内部控制制度不会停留在理论或纸上规章的现状，使内部控制制度真正得到执行，发挥其对内的监察反映职能。公司与公司之间的沟通是指企业于外部控制环境的沟通，其具体表现在企业与外部审计企业和机构的联系，通过外部机构监督企业。

（四）贯彻相互牵制原则和协调配合原则

牵制原则是一项完整的经济业务活动，要做到必须拥有具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节，这样方能完成牵制活动。一方面，在横向关系上，最少由彼此相互独立的两个部门或人员办理，以达到该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；另一方面，在纵的关系上，最少经过互不隶属的不少于两个的岗位或环节，做到下级受上级监督，上级受下级的牵制，上下互相牵制。同时各部门或人员必须相互配合和合作，各岗位和程序都应协调同步，协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充，起到辅助牵制原则的作用。贯彻这一原则，对于健全我国企业内部控制至关重要，而且这与我国企业的发展前景相符合。从而在保证质量，提高效率的前提下完成经营任务。组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。

参考文献：

[1] 李春波.组织设计与发展[M].北京：北京大学出版社，2014.

[2] 徐泓，等.管理学概论[M].哈尔滨：黑龙江大学出版社，2008.

[3] 周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2006.

[4] 孙成志，等.管理学[M].北京：中国金融出版社，2004.

[5] 黄渝祥.企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[6] 中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2013.

[7] 陆国庆.产业衰退论[M].南京：南京大学出版社，2002.

［责任编辑：文筠］