好猎头佐民企谋才

蒋欣烨

多种原因使得猎头在面对民企这块美味“蛋糕”时无从下口，甚至明明已吃到口中，却不得不吐出来。于是，民企从猎头的美味“小蛋糕”瞬间变成难啃的“硬骨头”。

猎头与民企为何难“合拍”

上世纪90年代，猎头业在我国兴起，但在2000年以后，才发展成新兴的特殊高端服务行业。最初，猎头公司的服务对象多是管理规范、运用猎头理念较为成熟的外资企业，近年来，随着我国民营企业的蓬勃发展，猎头在民企市场也迎来了良好的发展机遇。

经过对国内高端人才猎头网站数据汇总分析后发现，近年来，猎头在企业中的应用呈现三种趋势：一是猎头在民营企业中的应用越来越广泛，在猎头公司承接的业务中，民营企业的岗位需求约占60%，占猎头总业务量的一半以上；二是使用猎头服务的民营企业比例有所增加，但增长缓慢；三是猎头服务在人才中介服务中所占的份额越来越大，虽然经济发展情况时有起伏，每年仍有10%-30%的增长。

遗憾的是，尽管猎头在民企市场上一直保持发展势头，但却少有突出表现。分别从民企和猎头两个角度进行分析，大致可以找出个中原因。

从民企角度看：一是对猎头不了解、不信任，有些民营企业有过被不良猎头公司“忽悠”的经历，好不容易引进的人才动辄跳槽，另寻“高枝”，致使其对整个猎头行业失去信心；部分民企自身规范性差，比如不诚信、委托条件经常变化等，制约了与猎头合作的广度和深度；三是对猎头服务期望过高，提出一些不切实际的想法来委托猎头帮助，最后导致双方不欢而散。

“一个巴掌拍不响”，当猎头在民营企业遭遇“滑铁卢”时，不应完全归咎于对方，也应反省自身的不足，这主要有以下几方面原因：首先，猎头对民营企业了解得不够深入，未能掌握其真实用人需求导向，甚至怀疑其佣金支付能力，猜忌之下错失不少合作机会；其次，猎头公司的实力与服务质量取决于猎头顾问的能力，顾问水平的不稳定性制约了猎头市场的成熟和发展；再次，猎头性价比不高，多数猎头费用维持高位，其成本价格不能与民企心理价位接轨，致使对方觉得“不值”或风险较大。

多种原因使得猎头在面对民企这块美味“蛋糕”时无从下口，甚至明明已经吃到口中，却不得不吐出来。于是，民企从猎头的美味“小蛋糕”瞬间变成难啃的“硬骨头”。

找准特点求突破

要化解猎头与民企这对“冤家”之间的问题，须先熟知二者的特点。简单概括起来，即猎头公司的“小”、“利”、“动”、“泛”、“专”，及民营

企业的“俭”、“变”、“苛”、“弱”、“乱”。

小——猎头公司实力不强、规模小。相对国外而言，国内猎头公司和猎头市场仍处于发展幼儿期，缺少完善的管理体系；另外，由于猎头顾问职业的特殊性，培养成熟优秀的猎头顾问成本很高，导致此类人才奇缺，这使得很多规模较大的人力资源服务公司被迫将主营业务转到招聘流程外包或其他人力资源业务上，其猎头业务通常处于萎缩和非盈利状态，使猎头公司的规模优势愈加不明显。

利——猎头公司常以绩效为导向。猎头公司提供的产品与一般产品不同，它不依赖于市场、设备和品牌、技术，主要取决于猎头顾问的服务水平，而猎头服务又不同于其他人力资源服务，即使接到订单，也无法对利润进行预测。因此，猎头顾问的绩效压力和趋利性表现得更为直接。企业以盈利为目标，这本无可厚非，但这种“屁股决定脑袋”的思维方式一旦带到业务中，势必影响服务质量。

动——猎头公司人员流动性大，自身不断“分裂”。全球最大猎头公司光辉国际的两位创始人都曾就职于其他猎头公司，在国内市场上活跃的伯乐、科锐等猎头公司，其创始人也都曾于其他猎头公司任职。笔者曾对国内的一流猎头品牌和“长三角”二线城市的猎头团队进行跟踪调研，其团队成员大多两三年就轮换一次，能在一家公司稳定工作五年以上的猎头顾问几乎没有，有时还会出现一个领导者带走一个团队的情况，猎头团队的不稳定直接影响猎头公司的服务质量。

泛——猎头公司行业积累不够精细。大部分猎头公司和猎头顾问在接单时不够细化，即使按照行业分类，也只是粗略地分成制造业、地产、IT、医药、化工等，以制造业为例，其下还有很多细分行业，其中的技术职位和通用管理职位对人才的要求又有所不同，因此，缺少行业积累的猎头顾问往往对所操作的行业信息和岗位情况并不熟悉。

专——猎头顾问条件固化。很多猎头顾问由于缺乏社会历练，只对专业技术类岗位等条件模式固定的操作比较在行，而对于软性条件要求较高的管理职能性岗位则较难掌握。

而细观民营企业，其特点也非常“显著”：

俭——民企成本意识较强。绝大多数民企不具有市场优势和技术优势，先天就有“过紧日子”的紧迫感；从其成长轨迹来看，企业文化里也包含着“精打细算”的价值观。

变——民企因“适应”而多变。适者生存，民企从“出生”开始，就要适应内外部纷繁复杂的环境，表现在具体管理过程中，就是决策的多变性。此外，民企在管理体系和工作流程等方面存在许多“模糊地带”，管理思路常以老板为中心，这类变化由外及内，就会导致其委托给猎头公司的服务条件甚至委托服务本身随时可能发生改变。

苛——民企用人要求多。归结起来，民企对人才的通用要求有三点：适应企业文化和企业模式，稳定和忠诚，性价比高。具体来说，民企对委托给猎头的服务既要求质量高，又要速度快；人才既要对外精明，又要对内实在，既要有能力，又要外貌气质俱佳；有些软性要求更离谱，比如气质、眼缘、血型和属相等，均要为其特别“订制”，操作起来真是难上加难。

弱——人员甄选识别能力弱。部分民企的人力资源部门对专业岗位要求不熟悉，岗位定位、组织结构设定考虑不周全，致使对人才的甄选缺乏识别依据和标准。

乱——民企对委托业务操作不规范。一些民企认为自己花钱了就摆架子，不能与猎头公司诚意合作，或者以不实信息误导猎头公司，例如岗位不急却催促招聘，内部情况发生变化却不通知猎头公司，甚或利用其了解同行信息，做虚假委托等。endprint

尽管猎头与民企在合作过程中时常磕磕绊绊，但二者之间仍具有共同的关注点。对民企来说，人才问题是第一要义，人才需求才是第一位的。而那些能带来先进生产力、解决危机、支撑大局、稳定团队的人才也正是猎头服务的资源和对象，所以说，对于人才的共同关注，使民企与猎头存在着“难以割舍”的“情结”。

为民企服务须创新

对于猎头来说，说服一些用人理念保守、不愿轻易尝试引进人才新途径的民企，本身就是一个艰难的过程，如果猎头为此就只青睐那些快速发展、利润丰厚的外企和国企，将民企视为“草根”、不起眼的“小蛋糕”，不屑与之合作，势必丧失一大块有开发价值和潜力的市场。因此，猎头公司应积极转变客户观念，并在策略和战术上做出相应的调整和创新。

正确看待民企的发展阶段和人才服务现状

首先，猎头应认识到，民企正因为发展不完善，管理上亟需规范，才会异常渴求人才，才会为人才提供较大的发展空间和施展平台，才会出现双方合作的机会，所以，猎头要以足够的责任感来助力民企的成长。

其次，在服务民企的过程中，猎头不应单纯以成本和利润来核算市场价格，而应以高质量的品牌服务带给民企客户超值的收益，这才是猎头公司的生存发展之道。

再次，民企老板的个性及其家族影响会使项目难度加大，但猎头公司不能因此就先入为主地将眼光盯在那些价格极高的所谓“重量级”人才身上，应根据企业实际，遵循人适其岗、人岗匹配原则，为民企寻找合适的人才。在服务的同时，要以先进的人才理念影响民企，使其通过猎头服务了解先进企业的用人理念及人才环境建设等。

形成良性竞争机制

猎头公司一般采用类似百度竞价排名的网络推广模式宣传自身，这种模式无法体现猎头公司的真实水平和实力。因此，需要行业协会和相关管理部门介入，帮助猎头市场建立良好的评价体系，引入第三方评价系统，使优秀的猎头品牌和口碑能够公平、公开地体现出来，对不规范的猎头公司和民企起到制约作用，从而形成良好的市场氛围。在竞争中，优秀的猎头公司将突出规模优势，向连锁发展方向努力，而那些发展较差、不规范的猎头公司将面临重组、合并或淘汰。如此一来，猎头市场必将建立起良好的运行机制。

创新服务模式，开拓民企市场

首先，针对民企对人才的要求，猎头公司应采取咨询式、保姆式的贴心服务。深入开展调研访谈，广泛运用“望、闻、问、切”等方式，多角度地进行技术分析，将民企客户笼统模糊的需求细致地“翻译”成其心目中的实际需求，不虚夸、不折腾，一把钥匙开一把锁，逐渐摸清企业发展脉络，以建立长远合作关系为目标。只有这样，猎头才能以人才媒介的角色赢得民企的认可。

其次，针对民企特点，开发出价位合理的产品。既然高级猎头“一将难求”，猎头公司不如致力于中级猎头产品的打造上，辅以对客户和市场的深入了解、沟通，会大大降低服务的难度和价格，更易于被民企客户所接受。

走差异化服务路线，提供稳定优质服务

猎头公司应扎扎实实建立完备的体系和流程，坚守职业规范，强化基础管理及内部管理机制，建立稳定的高水平猎头团队，使猎头服务的时效和质量得到保证，打造口碑良好的猎头品牌，形成战略型客户群体；走规模化道路，发展分支机构，统筹各项资源，使人才资源集中、信息资源共享、品牌影响力扩大，从而形成规模优势，降低单位成本。

所谓差异化服务，具体到猎头行业，即指走“细分、精专”道路。例如，有的猎头公司专攻某个行业，则应对该行业进行细分，这有利于对行业信息资源进行整合；有的猎头公司专门承接某些职位的委托，这有利于人才资源的积累；还有的猎头公司，其猎头业务结合多种人力资源服务，如咨询、培训、人才测评等，为客户提供全方位的解决方案，使自身服务增值。 责编/张晓莉endprint