银行运营作业业务成本测算探讨
2014-09-17赵丽
赵丽
近年来，在成本压力、外部竞争等的促使下，各银行都开始实施会计管理项目，并不断创新经营模式。运营作业部门作为银行的后台操作类部门，为进一步促进成本节约，优化资源配置，并配合管理会计的实施，为从成本中心向利润中心转型奠定基础，也开始精细化费用分摊机制。本文就围绕银行运营作业业务成本的测算进行探讨。
一、成本测算的方法
（一）整体思路
银行运营作业业务主要是各类资金交易、中间业务的支付结算、清算等，以操作类工作为主。可借鉴作业成本法“成本对象消耗作业，作业消耗资源”的理念，按照每项业务所流经的处理环节（岗位）和合理的分配原则，将耗用的全部资源成本进行分摊测算。
业务的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括业务流经的各岗位环节所消耗的人力资源、固定资产成本及其他能够直接归属于各业务的成本；间接成本包括部门行政人员人力及固定资产成本、公用固定资产成本等不能直接计入具体业务的成本，可以不同业务的可直接计入成本在总的可直接计入成本中所占的比例为标准进行分摊测算。
（三）测算中需注意的问题
1、岗位环节过多的问题
在按照流经的岗位环节计算业务的直接成本时，假如某项业务流经的岗位环节较多，最理想、最精细的方式是穷举所有岗位，一一分摊测算，但其工作量太大。可根据工作性质及费用情况将岗位划分为不同的层级，同层级差异小，并合理简化计算过程，将业务流经的“各岗位”调整为“各岗位层级”，同层级之间的费用平均计算，相应的，人力及固定资产成本、业务量、业务平均处理时间、难度系数都按岗位层级合并处理。
2、系统优化等阶段性成本的处理
运营部门作为银行的大后台，涉及较多的研发培训、系统优化等工作，而这些工作的阶段性特点较为明显，体现在对应业务品种的成本方面，会出现阶段性成本上涨，而随着系统上线或业务量平稳，成本又明显减少的情况，但这些工作对业务操作的影响又是长远的，简单按照发生期间计入业务成本，不利于合理分摊及评估业务成本。因此，为平抑峰谷，均衡测算各业务成本，对研发培训、系统优化等阶段性发生、但受益期较长的费用，还将摊销计入业务成本。在具体操作上，可以将这些费用进行累积，待新业务上线或新系统投产的第二个月开始，作为“直接归入该项业务的其他成本”摊销至相应的业务，摊销期根据受益期而定，如分3年摊销等。
二、成本测算结果的运用
运营作业业务成本测算的结果可以运用于多个方面：
（一）促进成本节约，优化资源配置
从测算出的各项业务成本入手，对资源消耗过多的业务进行梳理，查找资源消耗点，并通过重新配置人力、优化业务流程、完善系统功能等措施，实现成本的节约。同时，可以直观的看到运营作业部门资源的投入是否与银行的总体战略目标相匹配，进而根据总体战略适当倾斜资源分配。
（二）配合银行管理会计项目的实施
测算出各项业务的成本后，根据业务的产品归属，进一步统计出银行各个产品在后台操作环节所产生的成本，与前期其他环节的成本共同构成整个产品的完整成本。
（三）为从成本中心向利润中心转型奠定基础
目前许多银行推行后台运营业务集中，并与外包公司合作构建专业化、集中化、低成本的操作平台。在条件成熟时，银行也可以考虑利用这个平台，去承接本行更多的业务品种，甚至同业的一些业务品种，向利润中心转型。目前的成本测算，在实施一段时间后，根据历史数据和平均成本，可以对每项业务的单位成本定额化，为下一步业务定价提供参考。
三、实施的难点
（一）初始工作量较大
成本测算的前期，需要对各业务情况进行梳理，包括业务流经的岗位环节、平均处理时间、业务量等，如果没有系统支持，会存在一定的难度。同时，对于系统优化、培训讨论等定性工作，只能通过工作记录的方式进行统计，内容繁琐、工作量大且准确性难以保证。此外，每期测算前都需要对成本明细进行分解，如将总的科技开发费用一一归入对应的业务上，各项成本明细数据的来源可能涉及多个部门，如何获取这些数据并归入具体的业务、如何保证这些数据的准确性，也是事前需要理顺的问题。
（二）存在一定的阻力
成本测算的实施会面临内外双重阻力。一是员工的阻力，业务成本测算需要掌握业务平均处理时间、业务量、定性工作情况等，必要情况下会对员工的工作进行跟踪分析及工时测量，这必然会使员工的工作饱和度、作业效率等充分曝光，同时，将会根据测算结果进一步优化流程，压缩不必要的浪费，加大员工的工作强度，必然会引起员工的抵触和消极对待；二是业务产品条线的阻力，目前银行各部门都面临很大的成本压力，在这种背景下，向各业务产品条线分摊成本是很敏感的事情，尤其是如果要对业务产品定价收费，阻力重重。
尽管银行运营业务成本测算实施的难度很大，但这项工作从银行及运营作业部门的整体来看，是具有积极意义的，也是银行运营作业业务未来的发展趋势所要求的。银行运营作业部门可以考虑试行，作为内部成本优化的依据，在条件合适的情况下，再考虑向产品条线正式分摊或实施业务定价。
参考文献：
[1]张海岳.作业成本法研究[J]财经界（学术版），2013endprint
近年来，在成本压力、外部竞争等的促使下，各银行都开始实施会计管理项目，并不断创新经营模式。运营作业部门作为银行的后台操作类部门，为进一步促进成本节约，优化资源配置，并配合管理会计的实施，为从成本中心向利润中心转型奠定基础，也开始精细化费用分摊机制。本文就围绕银行运营作业业务成本的测算进行探讨。
一、成本测算的方法
（一）整体思路
银行运营作业业务主要是各类资金交易、中间业务的支付结算、清算等，以操作类工作为主。可借鉴作业成本法“成本对象消耗作业，作业消耗资源”的理念，按照每项业务所流经的处理环节（岗位）和合理的分配原则，将耗用的全部资源成本进行分摊测算。
业务的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括业务流经的各岗位环节所消耗的人力资源、固定资产成本及其他能够直接归属于各业务的成本；间接成本包括部门行政人员人力及固定资产成本、公用固定资产成本等不能直接计入具体业务的成本，可以不同业务的可直接计入成本在总的可直接计入成本中所占的比例为标准进行分摊测算。
（三）测算中需注意的问题
1、岗位环节过多的问题
在按照流经的岗位环节计算业务的直接成本时，假如某项业务流经的岗位环节较多，最理想、最精细的方式是穷举所有岗位，一一分摊测算，但其工作量太大。可根据工作性质及费用情况将岗位划分为不同的层级，同层级差异小，并合理简化计算过程，将业务流经的“各岗位”调整为“各岗位层级”，同层级之间的费用平均计算，相应的，人力及固定资产成本、业务量、业务平均处理时间、难度系数都按岗位层级合并处理。
2、系统优化等阶段性成本的处理
运营部门作为银行的大后台，涉及较多的研发培训、系统优化等工作，而这些工作的阶段性特点较为明显，体现在对应业务品种的成本方面，会出现阶段性成本上涨，而随着系统上线或业务量平稳，成本又明显减少的情况，但这些工作对业务操作的影响又是长远的，简单按照发生期间计入业务成本，不利于合理分摊及评估业务成本。因此，为平抑峰谷，均衡测算各业务成本，对研发培训、系统优化等阶段性发生、但受益期较长的费用，还将摊销计入业务成本。在具体操作上，可以将这些费用进行累积，待新业务上线或新系统投产的第二个月开始，作为“直接归入该项业务的其他成本”摊销至相应的业务，摊销期根据受益期而定，如分3年摊销等。
二、成本测算结果的运用
运营作业业务成本测算的结果可以运用于多个方面：
（一）促进成本节约，优化资源配置
从测算出的各项业务成本入手，对资源消耗过多的业务进行梳理，查找资源消耗点，并通过重新配置人力、优化业务流程、完善系统功能等措施，实现成本的节约。同时，可以直观的看到运营作业部门资源的投入是否与银行的总体战略目标相匹配，进而根据总体战略适当倾斜资源分配。
（二）配合银行管理会计项目的实施
测算出各项业务的成本后，根据业务的产品归属，进一步统计出银行各个产品在后台操作环节所产生的成本，与前期其他环节的成本共同构成整个产品的完整成本。
（三）为从成本中心向利润中心转型奠定基础
目前许多银行推行后台运营业务集中，并与外包公司合作构建专业化、集中化、低成本的操作平台。在条件成熟时，银行也可以考虑利用这个平台，去承接本行更多的业务品种，甚至同业的一些业务品种，向利润中心转型。目前的成本测算，在实施一段时间后，根据历史数据和平均成本，可以对每项业务的单位成本定额化，为下一步业务定价提供参考。
三、实施的难点
（一）初始工作量较大
成本测算的前期，需要对各业务情况进行梳理，包括业务流经的岗位环节、平均处理时间、业务量等，如果没有系统支持，会存在一定的难度。同时，对于系统优化、培训讨论等定性工作，只能通过工作记录的方式进行统计，内容繁琐、工作量大且准确性难以保证。此外，每期测算前都需要对成本明细进行分解，如将总的科技开发费用一一归入对应的业务上，各项成本明细数据的来源可能涉及多个部门，如何获取这些数据并归入具体的业务、如何保证这些数据的准确性，也是事前需要理顺的问题。
（二）存在一定的阻力
成本测算的实施会面临内外双重阻力。一是员工的阻力，业务成本测算需要掌握业务平均处理时间、业务量、定性工作情况等，必要情况下会对员工的工作进行跟踪分析及工时测量，这必然会使员工的工作饱和度、作业效率等充分曝光，同时，将会根据测算结果进一步优化流程，压缩不必要的浪费，加大员工的工作强度，必然会引起员工的抵触和消极对待；二是业务产品条线的阻力，目前银行各部门都面临很大的成本压力，在这种背景下，向各业务产品条线分摊成本是很敏感的事情，尤其是如果要对业务产品定价收费，阻力重重。
尽管银行运营业务成本测算实施的难度很大，但这项工作从银行及运营作业部门的整体来看，是具有积极意义的，也是银行运营作业业务未来的发展趋势所要求的。银行运营作业部门可以考虑试行，作为内部成本优化的依据，在条件合适的情况下，再考虑向产品条线正式分摊或实施业务定价。
参考文献：
[1]张海岳.作业成本法研究[J]财经界（学术版），2013endprint
近年来，在成本压力、外部竞争等的促使下，各银行都开始实施会计管理项目，并不断创新经营模式。运营作业部门作为银行的后台操作类部门，为进一步促进成本节约，优化资源配置，并配合管理会计的实施，为从成本中心向利润中心转型奠定基础，也开始精细化费用分摊机制。本文就围绕银行运营作业业务成本的测算进行探讨。
一、成本测算的方法
（一）整体思路
银行运营作业业务主要是各类资金交易、中间业务的支付结算、清算等，以操作类工作为主。可借鉴作业成本法“成本对象消耗作业，作业消耗资源”的理念，按照每项业务所流经的处理环节（岗位）和合理的分配原则，将耗用的全部资源成本进行分摊测算。
业务的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括业务流经的各岗位环节所消耗的人力资源、固定资产成本及其他能够直接归属于各业务的成本；间接成本包括部门行政人员人力及固定资产成本、公用固定资产成本等不能直接计入具体业务的成本，可以不同业务的可直接计入成本在总的可直接计入成本中所占的比例为标准进行分摊测算。
（三）测算中需注意的问题
1、岗位环节过多的问题
在按照流经的岗位环节计算业务的直接成本时，假如某项业务流经的岗位环节较多，最理想、最精细的方式是穷举所有岗位，一一分摊测算，但其工作量太大。可根据工作性质及费用情况将岗位划分为不同的层级，同层级差异小，并合理简化计算过程，将业务流经的“各岗位”调整为“各岗位层级”，同层级之间的费用平均计算，相应的，人力及固定资产成本、业务量、业务平均处理时间、难度系数都按岗位层级合并处理。
2、系统优化等阶段性成本的处理
运营部门作为银行的大后台，涉及较多的研发培训、系统优化等工作，而这些工作的阶段性特点较为明显，体现在对应业务品种的成本方面，会出现阶段性成本上涨，而随着系统上线或业务量平稳，成本又明显减少的情况，但这些工作对业务操作的影响又是长远的，简单按照发生期间计入业务成本，不利于合理分摊及评估业务成本。因此，为平抑峰谷，均衡测算各业务成本，对研发培训、系统优化等阶段性发生、但受益期较长的费用，还将摊销计入业务成本。在具体操作上，可以将这些费用进行累积，待新业务上线或新系统投产的第二个月开始，作为“直接归入该项业务的其他成本”摊销至相应的业务，摊销期根据受益期而定，如分3年摊销等。
二、成本测算结果的运用
运营作业业务成本测算的结果可以运用于多个方面：
（一）促进成本节约，优化资源配置
从测算出的各项业务成本入手，对资源消耗过多的业务进行梳理，查找资源消耗点，并通过重新配置人力、优化业务流程、完善系统功能等措施，实现成本的节约。同时，可以直观的看到运营作业部门资源的投入是否与银行的总体战略目标相匹配，进而根据总体战略适当倾斜资源分配。
（二）配合银行管理会计项目的实施
测算出各项业务的成本后，根据业务的产品归属，进一步统计出银行各个产品在后台操作环节所产生的成本，与前期其他环节的成本共同构成整个产品的完整成本。
（三）为从成本中心向利润中心转型奠定基础
目前许多银行推行后台运营业务集中，并与外包公司合作构建专业化、集中化、低成本的操作平台。在条件成熟时，银行也可以考虑利用这个平台，去承接本行更多的业务品种，甚至同业的一些业务品种，向利润中心转型。目前的成本测算，在实施一段时间后，根据历史数据和平均成本，可以对每项业务的单位成本定额化，为下一步业务定价提供参考。
三、实施的难点
（一）初始工作量较大
成本测算的前期，需要对各业务情况进行梳理，包括业务流经的岗位环节、平均处理时间、业务量等，如果没有系统支持，会存在一定的难度。同时，对于系统优化、培训讨论等定性工作，只能通过工作记录的方式进行统计，内容繁琐、工作量大且准确性难以保证。此外，每期测算前都需要对成本明细进行分解，如将总的科技开发费用一一归入对应的业务上，各项成本明细数据的来源可能涉及多个部门，如何获取这些数据并归入具体的业务、如何保证这些数据的准确性，也是事前需要理顺的问题。
（二）存在一定的阻力
成本测算的实施会面临内外双重阻力。一是员工的阻力，业务成本测算需要掌握业务平均处理时间、业务量、定性工作情况等，必要情况下会对员工的工作进行跟踪分析及工时测量，这必然会使员工的工作饱和度、作业效率等充分曝光，同时，将会根据测算结果进一步优化流程，压缩不必要的浪费，加大员工的工作强度，必然会引起员工的抵触和消极对待；二是业务产品条线的阻力，目前银行各部门都面临很大的成本压力，在这种背景下，向各业务产品条线分摊成本是很敏感的事情，尤其是如果要对业务产品定价收费，阻力重重。
尽管银行运营业务成本测算实施的难度很大，但这项工作从银行及运营作业部门的整体来看，是具有积极意义的，也是银行运营作业业务未来的发展趋势所要求的。银行运营作业部门可以考虑试行，作为内部成本优化的依据，在条件合适的情况下，再考虑向产品条线正式分摊或实施业务定价。
参考文献：
[1]张海岳.作业成本法研究[J]财经界（学术版），2013endprint