张昕尉：在智能硬件漩涡中的进与退

成为牛人才能和牛人做朋友

2006年10月份，我在北大读EMBA，那时跟一百个同学们坐在一起突然发现怎么大家都比我有钱啊！这帮人一个个不是身价几千万就是几个亿。我是做IT的，我们班还有一个做IT的，就是纽曼的老板，他也比我有钱，他是我北邮的师弟。在2005-2006年的时候，我之所以敢出来创业，就因为我的师弟都比我厉害了，让我备感压力。那时候和身边的朋友们一比，我混的不是倒数第一就是倒数第二。咱们现在常说圈子和人脉，我有一个切身的体会，什么时候大家可以平起平坐了才能真正加入这个圈子，圈子里的人才能成为你的人脉。如果你想跟比你牛的人成为朋友，你得跟他一样的牛，否则人家不带你玩儿。

从北大出来，我想干的第一件事就是赶紧从原来那个公司跳出来。原来我是做防火墙的，其实那个公司现在发展也不错，但我想独立出来，真正干点事情。于是我创立了幻响神州，一切都是从零开始，品牌也是自己创建的，产品也是自己设计、研发的，那时候比现在创业环境和机会都差一点，现在的创业者至少还赶上了智能设备这拨机会，当年是没有的，当年纽曼都是十几个亿的级别，我这儿才几十万、一百万。所以我们当时选择了方向，做了一个产品就是幻响振动音响。这个产品在当时没人做，所以就比较好切入。因为那时候做MP3我竞争不过纽曼，即便是做竞争相对小的震动音响，其实也挺费劲。在做了三个月的时候，账上没钱了，全部变成了库存，资金转换成产品了，所以在三个月之后，必须把产品卖出去公司员工才能开出工资。我至今还记得我们卖出的第一个产品，是四川的一个女孩花五百多块钱买了一个震动音响，给她当兵的男朋友作为生日礼物。那个音响我们是手工装进去的，并帮她快递到西藏，这样帐上来了五六百。这个产品卖出去后，给我们极大的信心，没想到我们的产品变成了爱情的载体，我们使命感油然而生。

碰壁是创业过程中的考验

那时我们做振动音响，开一套模具十几万。那时候同行中很少有自己干的，全是贴牌，做MP3都是这样做的。但我们自己开模给自己做产品，一个产品得准备五十万的资金，后来账上也没钱了。但这一年我们还挺走运的，有了新材料，我们的股东干了不到一年，就融资了，有20%的股份，但后来在利益面前，我们与股东的发展方向不一致，直到最终我也没有妥协。于是投资商就没有很快给我们钱，说先缓一缓，直到最后我们真的融资失败了。这是我们碰到的第一个坎，虽然没有拿到钱，但我们却保住了自己的产品和理念，没有在利益面前失去判断。

发展了半年后，又来了一个坎，一个和我一起奋斗好多年的副总离开了。后来突然之间有一个销售跑过来告诉我，我的副总出去成立了一家公司，第二天要开股东会。当时我脑子嗡的一下，我说怎么回事？副总从我这儿出去没一个月，产品都开发出来了，闹了半天人家提前半年就注册公司了，并把我一半的人都带出去做了同样类型的产品，跟我们面对面竞争。未来相信很多创业者也一样会碰到这样的问题，把你的技术带走，然后做个跟你差不多一样的产品，那就只能PK了。路遥知马力，PK三四年之后，最终那个公司倒闭了。

到现在为止，回过头来再看，也不知道他是想毁掉我们还是帮助了我们，理论上说利大于弊。后来我们做了一系列的产品，靠创意营销，其中一套阴阳鱼的创意音响，我们仅通过一套设计图，在还没有开模的情况下，产品的样机就被联想中了，最后他们大概定了33万套，给我们带来差不多两千万的收入。这笔订单基本上靠创意设计。

解决用户的刚性需求是产品存亡的关键

到2012年，数码产品的发展方向基本上只能看明白半年以后的趋势，每年的战略都在调整，我希望即将进入行业内的创业者们，只定半年的计划，不要考虑半年以后干什么，因为那时候跟现在的规划几乎完全是不一样的。

在我创业的第二年，想抓住机会集中做一批产品试试，但是没想到，第三年的八月小米来了！大家都知道，我们的好日子就要到头了。

后来我们开始转型做智能设备，听着挺高大上的，我们去年开始做智能手环，去年10月份开始宣传，12月份就上市了。智能设备很多人想做，但千万要谨慎，你得先有一个挣钱的买卖，再干智能设备。就像我们，智能手环推出半年，小米又来了，再之后上百家都出来了，这个方向太热了。

我想把做智能手环的教训跟大家分享一下。

第一，如果这个方向太多人都去做，你就不能做了，谁知道过半年以后会不会有很多同样的东西出来？

第二，这个产品一定要解决需求。再加上还有像小米这样的大公司的威胁，好在我们有一个杀手锏——目前全中国没一家数码厂商能做到——我们手里有一千家礼品公司，还有一千家店苹果店都有我们的产品。现在苹果店的很多产品都转移到网上卖了，但是实实在在有一千家礼品公司，礼品需求是什么驱动的呢？利润驱动，不是产品驱动。利润驱动的东西就好办了，最近小米手环一出来，我们就把幻响手环的价格调到了890元，给礼品公司留出高额的利润。这样一千家礼品公司就变成了我们的直销商。我们的退路就是只要是我们能转到礼品店的就转过去，我们不但不降价，零售还要提价。就这样，我们在礼品市场卖了三五万套手环，这个数量在国内的手环市场里头算多的。

必须得有挣钱的买卖，才能做新产品研发

我跟大家再说一个教训，我们做完智能手环之后就做智能手表了，去年有一个智能手表的厂商，用微信就卖出好几万台。我们在手环上市一个月以后就开始做手表的研发，研发到3月份做了第一版，之后又做了第二版。

我们的智能手表外观上挺酷的，贴在手腕上连心电图都能测出来，这个项目还可以和医疗机构合作，我们赚取分成。但现在我们把这个项目给停掉了。目前这款手表拿出来在国内也算是数一数二的，这个屏幕是24小时常亮的，不像其他手表的屏幕，得使劲的摇，或按一个按键屏幕才亮。而且我们的手表里面集成了陀螺仪、加速度计、台湾辛蒂的液晶屏，采用防水设计，这样的技术是领先的，也很时尚。但即便我们能做到这样，还是停掉了。如果新进入这个行业的创业家有做智能手表的想法，大家可以以我们的产品为参考，如果你的手表能做成这我们的这个标准，就可以考虑往下做，如果连这一款做不到，就停掉吧，我告诉你停掉的原因。

第一，做手表跟做手环有相似之处，有太多人做了，而你要考虑的是在你做出来产品之后的三个月是不是领先的。无论什么产品，要想做就一定要做领先的东西，我们的智能手表目前来说是领先的，但是过三个月我就没有把握了。

第二，产品要有真正的刚性需求。在手表上，除了戴在手腕上装酷，真正的需求在哪儿呢？

第三，必须得有几个挣钱的买卖，才能做新产品研发。挣钱的买卖还在找，不知道挣不挣钱的东西一投入就是三五百万。比如我们做智能手表，传感器订货，60天之前就要全款付货，工厂还要生产，我要提前60天打款，如果产品做出来60天以后全卖光了，我就又有灾难了，因为中间有60天的断货期，投入的资金是循环的，没有三五百万是不可能实现的。

在创业的过程中，能活5年的初创企业基本上不会超过10%，活到7年以上就是1%—2%，我们现在活了7年了，很不容易。

以下是活动现场观察团、观众和张昕尉的互动：

观察团：幻响的几次生死关头都遇到了小米。小米究竟是个怎样的对手？创业公司遇到小米这样强大的对手应该怎么办？

张昕尉：我们一直在跟小米学艺，分析和研究小米。其实很多做智能产品的都在学小米，一边骂一边爱，虽然我们非常“恨”它，另外一方面我们也非常尊敬它，小米的生态链的人也都是我的朋友。但如果大家在产品上碰到小米，不用考虑，直接放弃。尤其是一些没有我们做得时间长，没有我们做得大的企业，机会就更小了。我们在营销、粉丝等各方面都不比过它，有那个时间和精力不如考虑新的方向。小米只做那些销量大到上千万套的方向，他们未来在每一个方向会投一个公司，做自己的生态链事业部，如果你的产品方向只有几万台或者几十万台，不用担心它进入，因为它看不上。

我相信在数码行业内我们没有几个对手，不是说研发，而是说渠道和品牌门类。如果咱们做同一个方向的产品，大家也可以放弃，或者跟我们一起合作，双品牌，我们也投一点资做天使，把你这个方向拖起来，利用我们庞大的渠道实现双赢，硬碰硬会打不过我们。我们在京东投幻响神州旗舰店，一年光店费就一百多万，初创企业很难掏出这么多钱，也没有那么多产品。天猫旗舰店我们也做几年了，每个月单品有一万多套的发货量，目前已经有一百万的销量了。

我总结一下，小米是一个很可怕的对手，但是也是让你很尊敬的对手，你看见它就赶紧跑。

观察团：三流的企业卖产品，二流的企业是经营文化和品牌的，在幻响走过了7年的时间，我想应该已经跳过产品的领域了，那么在人才建设上，张总是怎么思考的？

张昕尉：现在互联网思维中很重要的一点就是要调动所有员工的积极性，让他们每天都跟打了鸡血似的。要做到这一点除了文化建设，靠规章制度肯定没戏。现在比较先进的模式就是期权和股份，增加股份能让大家都成为公司的主人，期权的建设方面，我们现在在做新三板，最近有股权激励计划。

另外不要相信“空降”，在公司里边培养子弟兵是最可靠的，我也是希望大家找一批志同道合的人一块干，对于挖人，我不知道小米是怎么样解决这个问题的，我们挖人没有成功过，很多挖过来的人过一年两年就走了。

观察团：现在智能手表、智能手环是个热门，很多人在做，也很受大众喜爱。您刚才向大家展示了幻响研发的智能手表，无论是外观、功能还是材质都做得那么好，为什么还要放弃？

张昕尉：手表市场我们还在关注，并没有完全放弃掉，只是暂停了目前阶段的继续研发和生产。一方面是因为现在苹果和小米都已经出了智能手表，他们的粉丝量很大。另一方面，现在智能手表五花八门，功能各异，我感觉这个市场还没有成熟。如果等两年以后再切入手表市场，也许还是有机会的。手表市场的发展跟手机市场相似，它们的出现是为了解决真正的刚性需求，而这个刚性需求我们现在还没有想好，或者说我们想得还不算完整。所以，即便我们现在已经停掉了智能手表这个项目，但我们还是会密切关注智能手表未来的方向，等到机会成熟了，我们可能会出一款特别好的手表切进去，让人家眼前一亮。

观众：幻响神州是一个原创型企业，一个新的产品从研发到生产，这个过程是怎样的？怎样把握产品的方向？

张昕尉：幻响做产品的方向最后都是我拍板，没有一个人代替我决定挣多少钱或者赔多少钱，尤其你知道你的决定有50%是错误的机率的时候可能面临每做一个决定可能要赔几十万，也可能挣几十万，这个时候没有人代替你做这个决定，所以一个企业的老板，应该是一个优秀的产品经理，包括雷军也是如此，他决定这个产品的方向，做哪个产品，做到什么样的工艺，做什么样的成本，以及卖什么样的价格，而且最关键的问题是，你在做外观设计中哪一款产品量产，完全靠老板的品位。就像我们的产品，幻响的品味，其实就是我老张的品味。

观众：您创业过程中的教训对于我们来说都是金子。您谈到合伙人背叛了您，我想了解一下，您公司现在的副总是怎样选的。另一方面，目前公司面临的最大挑战是什么？

张昕尉：我们现在架构跟乔布斯那样的架构，一个中心，所以我们现在是没有副总的，每个事业部的总监直接向我汇报。我们有三个销售事业部，有一个研发事业部，还有市场部、财务部等，我一个人管五六个事业部，每个事业部的总监直接归我管。我喜欢把每个事业部的职员提拔起来当总监，权力全部下放给他们，我自己决定一些大事。

我们面临的最大的挑战就是方向看不清楚。你是一个船的船长，往哪个方向走，必须你先决定了，这船人才能跟着你走。现在每一个智能产品都是叫好不叫座，没卖多少钱不说，钱还得往外花，这个决定是不是正确的，就决定了船能不能冲出这个冰山。所以有着巨大的挑战，必须昼思夜想，我们这个方向是不是能成为走出去的方向，除了钱以外，这是我最大的挑战。有钱往这个方向走也许有机会，如果没钱走对了方向也有机会。到现在为止，我没有看清楚智能硬件的方向，这也是为什么我尝试着同时向两三个方向走，只走一条路的话，公司现在就倒闭了，我不敢只走一个方向。