物流企业网络建设“7S模型”

罗莉生

挑战和生存关键

外部环境

客户需求：物流业的上游企业为了提高外包服务的整体效率，降低多头协调的综合成本，越来越倾向于减少物流服务商的数量，尤其是在服务涉及多区域、多品种、对各网络协同要求高时，这种倾向表现得更加明显。

竞争对手：中国物流业处于相对粗放阶段，真正的领跑者还没有产生。国际知名第三方物流同行在中国市场大多顺利度过磨合期，并进一步加大投放力度，利用经验加快布局中国网络，与本地物流企业的竞争进入正面交锋状态。

市场容量：强劲内需和持续相对高位的进出口贸易量使中国成为世界上最有发展潜力的市场，对高端物流服务和综合性服务能力需求加大。

优劣势

与国外成熟同行相比，已经解决温饱或初步发展、期望能进一步壮大发展的中国第三方物流企业（成长型物流企业）在目前市场环境下挑战与机遇并存。

优势：与中国市场一同成长起来，熟悉中国国情和政策法规，有很强的“地利优势”。

劣势：缺乏国外同行具有的全面战略规划、协同开发、组织支持、制度实施和人才培养等经验，以及进入高端细分市场的技能。

机遇：互联网技术的兴起、物联网和大数据共享等新技术的有效运用，正颠覆传统物流业的服务模式，使迎头赶上国际先进水平成为可能。

生存关键

中国物流企业欲留住客户并持续拓展新业务，必须在尽短时间内有效建立起更多的服务网络，通过网络管理优化，具备多网点提供丰富服务产品的能力。在这一背景下，网络建设重要性不言而喻，成为坚守阵地进而扩大领地实现生存发展的关键。

网络建设方式

7S模型

麦肯锡创建的“7S模型”囊括了管理者常考虑的“七大因素”：共同价值观、战略、结构、制度、技能、人员和风格。均衡协调“七大因素”，就能实现管理效率的最优化。

共同价值观：制定战略时，选择“跨越式发展战略”还是“可持续发展战略”，与企业的共同价值观密切相关，前者推崇“激进与刺激”，后者向往“稳健与务实”。共同价值观不能只停留在企业高层管理者和人力资源管理者这一层次，而应让执行战略战术的所有员工都了解战略意图背后的价值导向，激发全体员工齐心协力为实现企业的战略目标而努力。

战略：鉴于中国网络核心建设能力较弱，在战略选择上初期宜聚焦某个细分市场和片区，采用专精导向；随着网络建设能力的提升和“7S模型”中其他要素发展达到均衡水平，逐步将核心能力内涵复制到相邻的其他片区和需求类似的其他细分市场。

结构：结构是确保战略达成的重要要素，是制定各种制度、配备不同人员等日常管理、形成不同风格的重要有形载体。合理的结构一定会清晰总部决策层、各职能和业务管理部门以及各网络的管理边界，尽可能避免边界重叠或盲区带来的无序和混乱。

制度：制度制定者自身要具备对价值观与战略的深刻理解，要接受与制度相关领域知识、业务和法规的综合技能培训，同时需要具备务实的风格去深入了解各网点的实际情况。

人员：网络员工的地域文化意识相对浓烈，全局协同意识有待加强。培育适合的从业人员须上升到涵盖价值观、综合激励以及制度约束等的战略体系高度来长期考虑。目前中国物流企业大多尚停留在短期的人力资源战术运用层面。

技能：物流业各岗位技能特色明显且复合型要求高，因而对应的技能培训非常复杂和艰巨，中国物流企业在这方面的组织工作普遍不够系统化和专业，直接影响了核心服务能力的提升；这也是中国物流企业无法取代国际同行，进入高端物流服务领域的直接原因。

风格：一家成熟企业的风格应能跟随企业内外部环境变化和企业战略而柔性调整。而中国物流企业的风格大多更深地烙印上创始人或现阶段决策者的个人风格，一定程度增加了不确定性。

顶层设计

决策层在借助“7S模型”达到网络建设均衡协调发展时，必须评估调整项与其他“六大因素”的相互关系和作用。各企业各阶段的“顶层设计”侧重点不同，但需明确以下指导原则。

企业核心价值观：在建设速度与夯实建设基础间有所取舍。忌盲目做大，急于铺摊子，这有违物流业繁琐、毛利率低、靠持续专精服务立足的本质。从这个角度，更推崇“可持续发展战略”的价值观，在这种价值观下符合物流业特点的各项制度管理才有根基。

战略：通过多网络建设明确企业的整体核心能力，以及短期和中长期综合服务能力，明确下一层级的子战略如何支撑战略的发展。

结构：在组织架构中明确各网络的定位、管理层级及对应汇报路径，各网络定位要清楚，主要目标要具体明确，不能把互相矛盾的要求指令放在同一网络。

制度：除了统一行政支持和管理制度外，对各网点有无长期或临时的激励制度或考核制度也要及时明确导向。对网络协同发展中利益或管理冲突时的协调优先原则要及时制度化，避免随意性。

人员：正视目前成熟专业人才普遍短缺的现状，明确配合网络建设是否需要采用突破常规的政策吸引特殊人才？对新网络基层员工采用何种方式招募，是否采用同一薪酬政策，如何快速让他们融入企业文化？

管理优化案例与启示

德国邮政DHL案例

背景：德国邮政在1999—2005年并购丹沙、DHL和Exel三大业内知名集团。2006—2009年开始推动一轮大的管理架构调整。此次组织架构大调整的“顶层设计”原则为：精简集团总部；核心运营操作责任保留在各业务板块；整合全球共用服务和非商业专门服务；为前100家客户提供统一服务窗口。根据这一设计原则，组织架构大调整的主要措施是陆续建立全球客户解决方案、全球商业服务、DHL解决方案和创新三个新部门。此轮调整之后，集团总部重点关注转换到大客户服务、共用服务、解决方案。

到2009年德国邮政DHL集团实现总部管理下以两个品牌（德国邮政和DHL）和四个业务运营集团（邮政、快递、全球货运和供应链）为主体的架构。每家业务运营集团都由其独立的集团总部管理，再以业务模块进行划分。

这一轮组织架构大调整，为全球网络和业务整合提供了清晰的组织保障，体现出决策者们强势推进“全球性物流企业”战略目标的决心。以DHL而非德国邮政品牌来统领全球性物流企业核心的四家业务运营集团，同时仅在美国区域保留Exel品牌，传递出浓烈的市场意识、务实和融通的行事风格。

DHL集团中国公司，作为德国邮政DHL集团下属子集团下的业务模块之一，目前在中国主要立足布点成长型物流企业，优化管理网络，其针对中国市场的诸多网络管理架构能给中国企业提供更直接的启示。市场营销和绩效管理两个部门是业务的前端（客户获取）和后端（客户服务）的共享服务。绩效管理部门中的“控制塔”作为客户服务的指挥中心，基本职责是监视整个业务订单流向过程的节点，订单的具体内容根据与客户签订的不同合同而定。绩效管理部门中的实施人员，专门制定流程操作标准为各家分公司设立操作规范，强调项目合同中的服务、收费和罚款标准，控制给客户的承诺等，必要时为其他分公司的员工提供培训。操作管理按照业务条线和地域进行矩阵式管理，这与其业务线条和网点布局直接对应。

对中国网络建设的启示

作为物流业航空母舰，德国邮政DHL集团总部管理模式和整体组织架构随着集团并购战略而持续优化， 其管控多业态的架构变革模式给中国同行带来前瞻性思路。

多网络发展进程中最难解决的组织结构调整和优化，可以优先作为优化网络建设和管理的切入点来突破，其他问题则能通过“7S模型”较为容易梳理。

组织结构上要特别用心于随着战略和业务发展的动态变化作出调整，注意保持各网络的平衡发展、提供有效控制和保障的综合配套机制。

无论单一或综合业务的多网络扩张，都必须从“7S模型”各要素突出“控制塔”的权威性。

建立统一的业务管理信息系统和财务管理信息平台，这种技术和管理保障既可以有效提升企业各网络服务水准，也有利于各项内控管理机制的建立，长期来看，投入产出是值得的。

在网络建设和管理过程中，品牌统一非常重要，各网络要加大对企业统一品牌知名度和美誉度的推广宣传，通过各所属地域服务中的宣传，丰富各细分服务和区域的品牌内涵。

各片区总部和各单体网络都在功能上以具体实施为主，要尽可能地利用上一层次的共享服务，包括业务的前后端服务，以避免人员配置上的难点和浪费，达到顺利执行和减少风险的效果，统一对同一客户服务的水平和控制力度，维护品牌和服务标准统一性。

考核导向方面，强调各网络的配合和协调，以整体利益的最大化和对整体业务发展的贡献度为衡量标尺。