海尔拥抱互联网，为何能

郑渝川

作者：王俞现

出版社：浙江大学出版社

出版日期：2014年8月第一版

定价：48.00元

很多人不看好互联网时代的制造业，海尔的张瑞敏反而认为这可能是最好的时代，这番话并非源自无知或者狂妄。互联网极大地削弱了企业、中间环节与用户之间的信息壁垒，主动权从企业转移到用户，企业过去行之有效的传统设计、公关、传播、广告、营销路子都渐渐走不通了，这常被企业家和资本定义为不利于传统实体行业的冲击。摩托罗拉、诺基亚被拖垮的速度之快，在过去是无法想象的，何况这两家手机巨头并没有太明显地做错事情，但冲击从来就是与机遇相辅相成的。

财经作家王俞现所著的《凭什么要学张瑞敏：互联网时代企业转型的海尔实践》，是一本全面介绍海尔互联网转型阶段性历程的佳作。作者通过对张瑞敏及海尔其他不同层级员工的访问，在掌握大量资料的基础上，向读者解读了海尔转型的“原始心理起点”及动力所在。“创新之父”克莱顿·克里斯坦森的一句话“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”经常被张瑞敏所引述，这意味着后者有了一种挥之不去的焦虑和警觉。事实上，这几年电商迅速崛起并发力，不仅极大地冲击了苏宁、国美为代表的百货商企业，而且也带来了家电等多个供应行业的秩序洗牌。张瑞敏的焦虑和警觉推动海尔转型，前瞻性地为承接电商崛起带给供应商的压力做好了准备，没有“被别人破坏”。

海尔的转型经验中，用户战略的确定及其执行尤其值得赞赏。从个性化、模块化定制，再到产品的去商品化，海尔已经初步打通了互联网时代企业全流程与用户之间的通道。本书也提到，海尔已经稳定运行了多个层次的产品交互平台，以交互的方式打造产品，用户的兴奋点、痛点、潜在诉求都由此零距离地传送给企业，满足当地化需求因而成为可能。

消灭库存空间，对于制造业企业特别是大型制造供应商而言，几乎是不可能完成的任务，海尔推动的组织再造却实现了这一点。简单来说，就是改变了传统的仓库概念，为订单而采购，实现了用信息代替实物的虚拟库存，整合了全球供应链资源网，再借助先进物流技术和计算机信息管理，实现了流程同步。这一转型起始于1999年，也再次印证了张瑞敏的远见。更深入、更广泛的组织再造，是管理模式的革新，本书详述了海尔经数年探索建立起的新型管理模式。

应该说，如果海尔的变革仅仅停留在以上两大方面，也完全可能使之抢得互联网经济先机，但却存在一个重大隐患：用户战略和组织再造分别体现外力、自上而下的组织驱动力，企业内部还没有应互联网时代“去中心化”特征作出必要的适应，也就无法分享“去中心化”运作的成果。张瑞敏对近年来不断推陈出新的互联网新概念抱有开放性态度，这就使得海尔引入了一种“自主经营体”的尝试，分别带有丰田模式和谷歌模式的部分特征。

海尔的转型仍在继续，目前尚不能轻率定论已经大功告成。而今其更多借助于开放性平台，密切借助内外智慧，可以减少其走弯路走错路的概率。但必须意识到，互联网时代下的“大象”，在更快的旋转起舞时，也会变得更为脆弱，还需要一如既往的谨慎。