浅谈中小企业应收账款管理问题

刘晓璇LIU Xiao-xuan

（江苏科技大学经济管理学院，镇江212003）

0 引言

应收账款是指企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等。应收账款会计上属于企业的资产，实质上这个资产并不由企业自身控制，是被购买单位占用的企业的流动资金，相当于企业为对方提供的“无息贷款”。

在日趋激烈的市场竞争中，企业为了提高竞争力而采取赊销的手段，因此应收账款在企业尤其是中小型企业的资产中所占比重越来越大。而商业信用的缺乏，使应收账款极容易变成呆账，坏账，销货方面临着巨大的风险，这时对于应收账款的管理就显得尤为重要。

企业销售产品形成的应收账款的控制通常分为事前控制、事中控制和事后控制三个节点。事前控制从接触客户到合同签订；事中控制从发货到收款；事后控制从欠款到追收。应收账款的持有水平主要取决于这三个节点的控制质量。一般来讲，事前控制、事中控制和事后控制所能够规避的账款拖欠风险的比例分别为70%、35%、4l%，而若是三个节点联合发力，则可有效规避80%的呆账、坏账。本文以S公司应收账款存在的问题及分析为例进行叙述。

1 事前控制

以S公司应收账款为例，进行事前控制分析。

图1 2012年度S公司应收账款占流动资产比例图

由图1应收账款规模可看出，S公司的应收账款占流动资产比重超过一半，与同行业同年36%（上市公司数据汇总而成）相比，规模较大。这说明S公司产品竞争性不强，只能通过赊销的手段来扩大销售，盈利质量不理想。应收账款数量较大也说明流动资金不足，如果将来公司想要扩大经营则流动资金到位容易发生困难，为公司持续经营埋下巨大隐患。目前S公司没有设专职机构或人员从事信用管理控制，公司上下普遍缺乏对信用风险控制的认识。公司事前由销售人员和部门经理根据过往经验进行决策；事中无人管理；事后由销售和财务部门相互被动催收。

由此可见S公司对应收账款的管理非常混乱，甚至没有形成一个完整的应收账款风险管理的体系。对此，S公司应在减少应收账款比重的基础上加强应收账款的管理。关于如何减少应收账款，从它的形成考虑，可以对其原有产品进行创新使其更加符合市场需求，或运用多种影响手段扩大销售以降低对于赊销的依赖。并且应收账款管理的加强也可以在一定程度上减少应收账款，这要通过事前控制来实现。赊销账款时须提前调查客户的资信和偿债能力，参考调查结果制定针对该客户的信用政策，决定客户的赊销限额。客户资信情况的调查不仅是企业信用管理的基础信息，也是其资信评级和信用额度的重要依据。资信调查的重点是客户的财务状况，除此之外还涉及市场网络、组织管理、负责人的个人信息、经营状况、销售能力等内容，据此建立科学的评估客户标准模式和预警机制，才能加速客户应收账款的回笼，有效降低坏账率。现在大部分公司已把对客户的信用调查作为一项日常工作展开，特别是对新客户，只有信用调查合格后方可开展业务。S公司在这方面很明显存在缺陷，由相关人员自行决定是否赊销，可能陷入“用人唯亲”，“识人不清”的状况；而根据过往经验进行决策，则会使信息产生滞后性。须知市场情况是千变万化的，之前有能力清偿债务的公司不代表现在仍有足够的能力在限期内还款，及时的调查与客户信息的回笼非常重要。目前在大中型企业中已逐步建立以ERP（Enterprise Resource Planning）系统为中心的管理机制，它以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，能实现企业内部的相互限度和相互促进，有效避免独裁和保证对信息的掌控力度。这使企业的事前控制能很好的进行，在资金允许的情况下，像S公司这样的中小型企业也可以尝试利用这一类的系统来完善旧的或建立新的管理体制。

2 事中控制

表1 2012年应收账款账龄表

表2 应收账款增长率与主营业务收入增长率

从表1中可看出，二年内的应收账款占98%以上。这与表2相对应，通过表2可见，应收账款的增长率非常惊人。甚至在企业主营业务收入相较去年下降时，应收账款仍在稳定增长。这说明企业在快速发展的同时忽略了应收账款及时回收的重要性。应收账款除了赊销之外，还有可能由销售和收款的时间差产生。除了现销会产生货物发出预售款确认的时间差，还有本身合同允许账款在一定时间内付清。因此在款项到达前对于应收账款的日常管理就必须谨慎对待。

首先要加强对于合同的管理。作为有法律效力的催款依据，合同签订时就一定要明确为书面合同，避免口头约定的人情经纪业务往来。对于书面合同的内容也应建立严格的审查制度，必要时可请法律顾问或律师事务所审查把关，避免陷入文字陷阱。健全合同台账制度。日常工作中要注意记录、收集、整理和保存各类凭证。尤其是变更、解除合同时，要及时向对方索取书面凭证，做好法律防范的基础工作，避免合同的丢失和改变对公司的不利。如果因上述措施没有做完全而使公司遭受损失的，还应向相关负责人追究责任。

为了发生损失时及时找出相关责任人以及提高员工的危机防范意识，对于应收账款日常管理的各项环节都应明确责任人。每一应收账款的业务都有专人负责，以此来及时回收。向合同管理一样，对应收账款建立台账管理制度，按账龄进行辅助管理，建立应收账款定期清查制度。严格控制应收账款总额，应收款金额、账龄及增减情况须定期审计。通常账款逾期越久，越不易催收，这部分账款很有可能发展为呆账、坏账。账龄的记录和审核是控制应收账款的重要环节。企业应该重点关注应收账款的回收进度及增减情况，实时向关联部门反馈账款信息，同时重视过期债权款项的管理，不断推出新的信用政策，确保每一笔应收账款顺利收现，对于三年内的账款一定要及时催收，防止时间拉长后客户无力偿债或恶意拖欠。在做定期清偿的同时，还要定期对账并进行债权确认，避免本单位与客户之间的账目混乱不清。对账后应留有具有法律效力的文字记录而非口头约定。为了维护公司的权益不受侵害，营销人员应该从发生第一笔应收款项开始定期和客户对账，财务部门负责统审回款情况，以便为双方确认款项时提供参考依据。营销人员可以按其管理的单位对产品发出、发票开具及货款的回笼进行序时登记，为对账提供有力证据。

3 事后控制

从表1中可看出，有约2%的应收账款超过三年。事实上，逾期三年以上未还的应收账款收回的可能性已经不大。按照《企业会计制度》规定，以债务人逾期未履行偿债义务三年仍然没有收回的应收账款，应当作为坏账损失直接计入管理费或冲减坏账损失准备金。但在实际运作当中，除了外商投资企业和股份制企业已经做到这点之外，国有企业仍然沿袭旧有制度，即获得债务人破产判决的合法凭据后才能核销坏账。没有法院判决凭据，主管财务机关一般是不予批准的。S公司在已确认的欠款面前的态度同样是混乱而消极的。由销售部门承担催帐职责，为了保持与客户间的良好关系和自己的业绩，销售人员对于账款的催收通常是懈怠的，因此造成的拖欠可以达到80%以上。当销售部门无法完成任务时，又交由财务部门继续催收。虽然财务部门更加重视企业的现金流量和经营利润，理论上对于被合法占用的流动资金会更加关注，能积极的催收欠款。但实际执行中，因为个部门间的协调及信息传送的滞后性，是财务部门的工作很难开展，从而催债任务又落回销售人员头上，到此形成一个恶性循环。

为了破解这个恶性循环，就必须结合公司实际，建立绩效考核机制，监督营销人员账款催收业绩，将销售与应收账款的周转率、账款回收率作为绩效考核指标，以制度建设促进经营者对账款回收意识的提高；将应收账款的回收装款纳入绩效考核指标，这样可以防止销售人员为了客户关系而消极对待欠款。这点不仅可以应用于事后控制，也可以用于未到信用期的欠款的事中控制。对于超过信用期的欠款，在查明原因后，分清责任，责任有关人员提出意见。如果确定欠款的逾期未还与相关人员的不当管理有关，还应制定相关的惩罚措施。并且要制定详细的催收计划，监督逾期欠款催收进度。账款催收通常包括信函通知、电报电话传真催收、面谈催收，如果催收办法不奏效，还可以申请利用法律强制催收。实际工作中，有几种情况可不必走法律程序：一是诉讼费用超过债务求偿额；二是客户抵押品折现可冲销债务；三是客户的债款额不大，起诉可能使企业运行受到损害；四是起诉后收回账款的可能性有限。企业还可请信誉良好的代理机构协助催讨。如果偿债困难，企业查明证实后可以进行债务重组，比如允许分期偿债；接收非货币性资产抵偿；延长偿债期限；有计划的减少偿债金额等等。总之企业可以根据自身经营状况，选择合适的催债方式，以确保账款及时回收，防止其发展成烂账、呆账。另外，如果债务人已破产或遇到无理由拖欠账款的情况，应该诉诸法律，运用法律武器及时在对方破产清算前清算应收账款，以免应收账款发展成烂账，使自身蒙受严重的经济损失。

在能承担一定风险的情况下，对那些信用及经营状况良好的企业所欠的短期内无法偿还的欠款，可以通过应收账款融资来将其变现。银行基于合同双方的赊销行为推出了一种整合了融资、财务管理、结算、风险担保于一体的新型金融服务业务——应收账款融资业务。该业务致力于解决合同双方的赊销问题，即卖房将应收账款转给银行，由银行征收应收款项，以促进资金灵活周转，缓解企业资金需求压力。企业可以利用应收账款融资来获得流动资金，同时有银行的帮助也能使账款的催收更加及时有效，减少坏账的产生。

对于中小型企业来说，本身处于快速发展终究需要大量的流动资金，同时公司自身实力不足又使赊销容易放生。在信用制度逐渐完善的今天，企业应通过职工教育等一系列方法使员工形成主动防范风险意识。完善应收账款管理的事前、事中、事后管理。将应收账款维持在一个相对稳定的规模。利用应收账款的好处，规避它带来的风险。

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