“中国尊”项目中的BIM技术应用实践——访北京中信和业投资有限公司副总经理 罗能钧

＞＞北京中信和业投资有限公司副总经理 罗能钧

“一个新的技术，从科研中心，从实验室走向实践的时候，首先面临的是管理的问题，流程的调整问题。这个问题在‘中国尊’项目的推进过程中，表现的非常明显。”一见面，北京中信和业投资有限公司副总经理罗能钧如是说。

“中国尊”项目希望把它建成一个具有新经济时代的特征，全球著名同时又具有灵魂的超高层的建筑精品，这是一个宏大目标。那么为什么制定这样目标？中国尊项目受工期的限制，业主是通过做进度计划进行推进。还受成本的限制，在项目实践中成本是通过投资计划控制。“中国尊”项目是在北京的CBD核心区，CBD核心区总建筑270万平米，地下空间50万平米，位置在中央电视台的斜对面。“中国尊”高度达528米，其基本的业态是写字楼，顶层上带有观光，将来可以举办高端客户的商务活动。

“目前‘中国尊’Z1期到Z4期目标已经明确，Z7期也已经明确了，只有Z5、Z6的客户还在谈，还没有确定，这个大楼的特征是已经有清晰的用户，有点类似定制，不存在招商和商业推广。”罗能钧介绍说。

在“中国尊”项目BIM启动过程中，2011年的11月7日开了公司的第一次BIM启动会。罗能钧回忆道；“2008年我开始接触BIM技术，每个项目或多或少都在应用，但是没有看到一个项目是全国性的应用。那时我们有些困惑，我们担忧软件技术是否成熟，实施队伍能不能用这样的技术给我们提供高质量的设计成果。”

当时有人告诉罗能钧BIM应用其实已经很清晰，BIM的价值点有24项，这个项目可以在这些点里面选一些落实。但是由于第一次使用BIM，罗能钧及其团队也不知道哪一个点是真正的价值，于是罗能钧提了一个笼统的目标，这个项目不是为了BIM而BIM，一定要让这个技术起到一定的作用，在“中国尊”项目上，BIM技术要能实现加强建设的进度，缩短工期，降低成本。

在应用方面，罗能钧也希望这项新技术能够在“中国尊”项目上起到好结果，在项目的建设全过程中进行推广，在深度、光度和系统性上，打造国际的先进水平，罗能钧及其团队在做了很多的调研以后进行了一个定位。

在过程中间，项目组又一次明确了一些基本的原则。“因为那时候非常流行设计师完成设计后，再找人翻译成BIM，BIM很多时候是用来营销的，而不是用来提升项目的价值。”罗能钧解释说，所以当初我们认为BIM未来肯定是一个提升企业价值非常有效的技术。有人认为BIM是革命，至少是管理流程的创新。当时项目组提出BIM技术要整体策划，分布实施。

作为业主如何来判断通过使用BIM技术节省多少钱，节约多少工期？“其实是很难评估。”罗能钧答道，“因为BIM是一个机会成本，成本工期与团队有关，与施工机械有关，与设计团队有关，还与施工的实施团队有关，影响的因素太多了很难说使用了BIM之后能省多少钱，节约多少工期，只能进行趋势的判断。”然而，超高层建筑实施过程中，目前在国家的建设管理体制下，普遍工期长，需要进行分段施工，否则仅设计就需要5年，然后再招标，整个周期太长。过程中要协调各方面的关系，设计与施工的协调，设计内部各专业的协调，参与单位之间的协调。这是一个很大的问题，这个问题除了通过合同，企业关系，管理流程解决以外，业主其实还需要比较好的协同技术，BIM确实在这些方面带来很多好处。

实现BIM要在同一个规则下

有越来越多的项目从招标开始就提出了BIM的要求，但没有对应的商业支持，导致最后走向了形式主义。“我们当时引进BIM时候，做了一个评估和大量的调研，我们认为新技术的引进不仅仅要业主受益，应该是共赢的，设计方使用这个技术提高了品质，也培养了设计企业自身的核心能力。我们要评估完成这个设计需要多少工作量，引进新技术要增加多少工作量，买电脑、买软件要分开。业主不要以甲方的优势压制合作伙伴，要想到他们的收益。BIM技术由业主推动，还有一个好处就是目前业主是参与设计、采购、施工以及运维各个环节的，能够从整体来看BIM。”罗能钧说到。

在“中国尊”项目中，由于BIM没有一个统一的标准，因此在项目上制定了个规则，就是项目的所有参与方都要遵守共同的游戏规则，共同建模，共同传递模型，共享数据，规范流程，对文件的命名，管件的延伸做详细的规定。“各个设计院的工作方式不一样，系统也不一样，因此要统一。由主要的设计团队成员一起商量，主要的模型谁来完成，谁就最有发言权，根据工程量决定。同时大家一起调整工作方式，要有共同的规则。我们开大型协调会议已经十几次了，每一次都会进行沟通，因此这个规则不是业主导向，而是各方共同完成实施导则。”罗能钧解释道：“我们设计总全投方是北京建设设计研究院，每个设计院都有各自的设计习惯和设计思路，都要做一些规范。北京院是牵头方，也将是设计模型的主要完成方，他们的规则将决定了‘中国尊’项目设计的80%。其他的设计参与方，都按照这样的规则调整自己的工作方式。”

在“中国尊”项目中，项目组认为完全用三维技术做设计是不可能的。所以项目组要求二维和三维模型的图纸差距不要太大，要同步。业主推荐商务支持，因为当时实行BIM模型很多业主要求承包商做BIM模型，没有商务支持。因此“中国尊”项目组是花费上千万元的资金支持项目团队做BIM模型。

对BIM的理解不断升级

BIM是信息的管理以及模型的建立，罗能钧认为业主的重心在于管理模型和管理信息。在BIM技术推广过程中，首先要考虑清楚项目的管理模式，每一个参与方在这项新技术里面，应该有什么样的责任？起到什么样的作用？在业主方、设计方、承包方三方中，中信投资是一个设计总包的联合体，在国际简单的三方体系，植入中国项目管理的时候，因为甲方建设管理法规的约束，需要进行设计管理的创新。

罗能钧构建了一个体系——BIM管理体系，业主要管的就是设计模型、施工模型，将来如果可能，还会对运维的模型进行管理。施工做成的模型要交给北京院进行协同，写成一个总模型，最后业主是请了BIM公司CCDI协助业主共同审核，罗能钧团队认为这个模型合理以后，移交到下一个阶段。

施工阶段的BIM模型，由施工总包负责，整个模型有总分-总分的过程。总就是设计阶段移交到施工阶段模型后有一个模型的交替，施工总包接到模型后，分给土建、钢结构等专业模型，汇总到总模型里面，再分建出来，变成最后进入现场、指导现场的施工模型，这是一个流程。整个的施工过程完成以后，跟原来的设计模型进行比较，选择整理运维数据基础。

大型项目初步设计以前，甚至方案设计都是外方设计公司完成，设计移交中间有一个沟，施工总包不用做设计，这中间又有一条沟，这两条沟之间阻挡了BIM的应用，业主要在管理流程上解决这个问题。现在“中国尊”希望设计阶段完成对设计模型的可施工性分析，能有施工总包的专家参与进来。如机电，在机电总包进来以前，已经完成了机电的可施工性分析，通过这种方式来解决。

“设计数据是为了设计各专业的协调。设计模型是不是可以完全的用到施工模型，设计模型变成施工模型，哪些数据要做调整，哪些数据要补充，哪些数据要出去？设计模型完成后我们的运维管理，都是我们现在要考虑的问题。”罗能钧进一步解释说，“协同非常简单，1+1大于2，而1+1小于2就不是协同了。协同就是协作，有清晰的分工才有协作，如果没有清晰的分工这个协作也是不成立的。分工是大家都做职责范围内的事，然后所有的都汇聚在一起才叫协作。因此，协同前期是工作界面一定要清晰。这个项目是高端项目，我们面对的都是成熟的承包商，不是借我的项目来进行探索摸索，我们绝不能进行探索，一定是成熟的。超高层集中度比较高，能做的就是那几家，塔吊的机械目前也就是三、四家，不像普通工程有上千家。建筑设计就是这么三、四家，所以他们的分工就很清晰，所有的专业都是这样。这个项目说它难就难在工期长，投资大，简单在它的资源是相对集中的。协同就是分工清楚，界面清楚，建立合同关系。我们在项目管理上讲的理念是单一项目主体，国外是开发商、施工承包，设计采购施工一条龙，动力第三方是工程师，是有职业约束的，非常清晰。”

项目组希望BIM技术能够对“中国尊”项目整体建设有一个质的提高。罗能钧期望利用信息技术提高项目数据管理的问题。罗能钧认为三维技术引入项目管理，如果数据有用、有序是非常有价值的。BIM导则也是的，希望所有参与方都把它作为一个工作的准则，如果不按这样的准则设计，没法进行模型的设计。如果做不到这样，方案永远放在空中。