浅析项目群管理的几个重点

项目群作为一个复杂的管理组织，它是在传统的单项目管理基础上增加了一层上层管理体系，它的管理重点在于纵横两向的统筹、协调和调度，过程中侧重于整个项目群的集成化管理和协同化工作。

一、项目群的核心特征

随着社会建造水平的提高与经济的增长，工程建设领域的工程规模日趋庞大与复杂，同时由于专业化分工的明细和区块的分隔，也出现了更多子项目细分，这就涉及到项目群的管理。

项目群管理，作为项目概念的延伸，在工程建设领域以及其他相关领域，越来越得到大家的重视，但不同学者、组织对其含义有不同的认识。在这里我们首先对项目群进行一个理论定义，即基于特定大项目的联系的一组相互关联并需要进行协调管理的项目（这里主要是基于PMI的项目群的理论为基础），通过全面资源协调形成项目间的资源共享并形成集约化的相关报告。

项目群的几个核心特征包括：

有多个独立并具有关联关系的子项目。这是项目群的最基本特征，这些子项目有自己独立的体系，具有项目的完全属性，可以在本项目范围内独自管理与运行，但在项目群内和别的子项目相互之间具有一定的相互影响关系（例如一定的工作搭接关系，某段桥的建设周期会影响物流，进而影响某个项目的生产周期）。

统一的项目总体工作目标。虽然各个子项目有各自的工作目标，但这些项目必须为一个共同存在的项目群工作目标进行工作，如整体的产品功能、整体质量目标和整体项目工作流程等。一个典型的例子是，某一个大型的园区工程，虽然有相应的生活区、生产区、商业区，但整体必须要为园区的产业链运营服务，因此建设过程中各个项目要有统一的整体进度目标、整体投资控制目标。

有统一的管理组织。虽然各个子项目由不同的子项目管理实体来进行管理，但在这些子项目的上面一定有一个统一的综合管理实体对整个项目群的建设目标负责并协调过程管理，这个综合管理实体可能是某个园区的建设总承包部或项目总组。而子项目的上级单位同项目群管理组织的上级单位即可能是同一组织，也可能是不同组织。

有统一可配置的资源。由于总体目标的一致性，多个子项目可能同时使用一种资源，这就需要在单个子项目资源合理配置的基础上，从项目群的角度出发，可以在不同项目之间合理调配。例如某个园区的道路、某台大型设备（可能是变电机也可能是某台大型吊装设备）在子项目间的共享。

二、浅析项目群管理的几个重点

项目群作为一个复杂的管理组织，它是在传统的单项目管理基础上增加了一层上层管理体系，它的管理重点在于纵横两向的统筹、协调和调度，过程中侧重于整个项目群的集成化管理和协同化工作。为此，应该重点解决以下问题：

＞＞表1

1.应考虑在项目群环境下全生命周期的集成

全生命周期包括需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾与评价等各个阶段，在项目群内各阶段各环节之间应该相互融合组成一个整体，综合的考虑前后关联关系、各种影响因素等，而不能孤立的统筹各个阶段的工作。

2.做好全面预算，充分考虑整个项目群的TCO（总所有成本），综合保证整体成本最小化

要综合计划和统筹所有子项目，加强计划和统筹方法，保证整体成本的最小化。

我们要从整体的角度考虑单个项目成本变化所带来的整体成本差异，因此需要测算单个项目的管理内容（包括设计、工期、质量等）的变化对这个项目群整体成本的影响，以便项目群管理者根据这种测算来进行决策。例如如果设计增加投入保证提前两周完成设计，就可以使施工过程避免进入冬季施工，从而极大降低其他几个子项目的项目施工组织和技术成本，并使项目群的整体成本和整体效益最大化。

一个典型的影响模型如图1、2所示。如果子项目A11在第一阶段建设的坡道每降低3%的坡度，对于本子项目投资（或成本）将增大10%，相对于整体项目群为增大为0.5%，可是这种变化将使B12工作项的下步运输投资（或成本）降低30%（相对于整体项目群为3%占比），因此对于项目群管理者需要分析项目间的成本影响因素并建立相互间的影响关系曲线，通过分析各种资源情况，平衡项目整体投资（或成本）。

当然在分析相互影响因素时，我们不可能面面俱到，建议采用层级法和权重法重点分析一些单项的1-5个重要影响因素，以减少影响模型复杂度。当然，计算总体成本的方法很多，简单的就是先计算某个单项成本和所影响成本的平衡最低值，逐步采用类分步法计算出最低总体成本。（如表1）

3.管理整体工期，关注重点里程碑，实现工期的统一化管理

为满足合同要求和运营需要，项目群会有整体的工期计划，各个子项目虽然是一个个独立运营的实体，但都是本项目群的下属单元，各个子项目的工期计划在满足本子项目合同要求的同时也必须满足整个项目群工期计划的需要。因此需要项目群管理能综合处理项目群总体工期计划和各个子项目工期计划的协调管理，包括里程碑、子项目最优路径和项目群最优路径的计算等。（如图3所示）

4.整体资源调度，支持工作内容的跨项目调整与划拨

＞＞图1

＞＞图2

＞＞图3

由于子项目能力的差异和专业性的问题，在整个项目统筹的过程中，我们有时需要把某个子项目的工作内容调度给其他的子项目，这将直接影响目标成本、计划成本、物料供应、工期计划等各方面，这种影响包括某个子项目和整个项目群的，这种影响需要能够保证原有项目继续良好运行并调度这些新的变动。

一个典型的影响模型如图4所示。

B11工作项原先属于B子项目，现在发现由于专业属性或者B子项目的生产能力有限，需要调整到A子项目更加合适，因此项目群总部作出相应调整，这将对工期、成本项、工料机计划等均产生不同的影响，并涉及到各个子项目指标的变化、内部交易的处理等。

5.支持项目总部和项目部的集约化报表

由于项目总部是这个项目群的整体管理组织，因此它要聚合各个子项目的相应报表，并完成信息上报。这个报表应该能够满足上级组织的管理需要，避免数据重复和数据遗漏的发生。

一个典型的场景模型如图5、6所示。

A公司承担了某个EPC工程，并成立P项目，在实施过程中将该项目分别分解给自己的A1公司（成立了Pa1项目部）A2公司（成立了Pa2项目部）A3公司（成立了Pa3项目部）和外部的W公司（成立了Pw项目部）。P项目需要阶段性上报A公司项目经营报表，A1公司、A2公司和A3公司也要申报本项目的经营报表。在报表体系中，如何满足总公司汇总报表中的报表合并和报表切割，避免同一项目不同层级报表的重复上报就是必须处理问题。

＞＞图4

三、结束语

当然以上笔者只是列举了部分管理的要点，由于该体系多组织、多资源等的诸多特性，带来的是管理模型的复杂性。这种管理模式，通过传统的方式很难进行科学的协调和调度，一些复杂的优化算法和分析模型必须通过ERP系统才能真正加以实现，以达到综合统筹、集成管理和协同工作的管理目标。

随着EPC工程和BT工程的增多，项目群的管理模式将会越来越多，但由于软件系统设计的复杂度，国内外市场上还没有完全满足项目群全面管理的应用软件，我们期待这样的系统能早日投入商业应用。

＞＞图5

＞＞图6