毛渝南：有技术才能有市场

陈琼

在新任惠普中国区掌门人毛渝南眼里，外企在华发展进入“瓶颈期”的实质是，这个群体对于是否还拥有可以用来换市场的技术的经典命题，缺乏清晰明确的判断，从而削弱了执行力。

去年8月，已经做了3年惠普公司高级顾问的毛渝南，终于接受了惠普公司总裁兼首席执行官梅格·惠特曼女士的盛情邀请，出任惠普中国区董事长。早在这个任命公布之前，由于毛渝南在中国外企圈，尤其是电信行业内拥有很高知名度，中国惠普内部不少听到消息的员工们，已经提前给毛渝南起了一个亲切的称呼：毛先生。

几乎所有的局内人，都对毛先生寄予厚望——多年以来，中国惠普一直是中国改革开放进程中，跨国公司在华业务拓展的旗帜性企业之一，但近几年间却步履沉重。一方面，惠普整个公司层面遇到巨大的转型压力，也正基于此，惠特曼自上任以来锐意改革并尽力跟上时代变化的节奏；另一方面，如惠普这类传统TMT跨国公司的在华发展，渐渐走入了一个“瓶颈期”——技术和产品层面的领先优势所剩无几，市场萎缩，人才流失，曾经的外企光环不再。

1年的时间，被局外人多方期待的毛渝南却出人意料的低调，他极少在公众场合亮相，也极少见媒体。难得有机会当面问他这1年都在干些什么，毛渝南平静回答：“主要是对惠普中国的管理架构进行改革和重塑。”据他说，中国是一个非常特殊的市场，此前的中国惠普与总部之间隔着数个汇报层级，中国并没有占据与其市场地位相匹配的重要位置。将此关卡打通，其余的问题解决起来才会事半功倍。

毛渝南与惠特曼很快达成一致，总部必须对中国市场充分授权，毛渝南作为中国惠普历史上第一任董事长，整体负责中国市场的相关业务，并直接向CEO本人汇报。“现在中国这边有什么问题，我只需要说服她（惠特曼）一个人。”与此呼应，中国市场也成为了惠普的一个试验区，“争取把最新、最有竞争力的资源拿到中国市场上来。”

在毛渝南眼里，所谓的外企在华“瓶颈期”在30年前就出现过，其核心一直就是技术和市场的交换关系，只是在不同的历史时期，需要有不同的心态以及不同的力度。“只要你技术领先，终究是有市场的。”

记者：您到惠普差不多一年了，但很少公开亮相或者和外界做一些互动。我很好奇您这一年都做了哪些事情？

毛渝南：惠普有很多不同的业务领域。我来之后首先需要考量的是，全球性的业务单位与区域性的互动，要有一些结合，来避免做出来的东西有可能会跟区域市场脱节。另外，从惠普的立场来看，中国是一个很大、很特殊、非常有战略性的区域市场，跨国公司必须要在中国的市场中维持住自己的整体性优势，才能够有立身之地。惠普各个业务的体系以前是单打独斗，甚至我们连服务器、网络系统和存储还分成三套不同的体系，但是，如今市场环境越来越要求参与者是一个综合性的体系。经过与总部的讨论之后，我们决定要将最新、最有竞争力的资源带到中国市场上来。

记者：近两年间，跨国公司在中国的发展似乎进入了一个比较微妙的阶段，有人会把它叫做“瓶颈期”。您怎么看待这个“瓶颈”阶段？

毛渝南：中国的改革开放差不多是从1978年开始的，但实际上真正对跨国公司业务开始产生具体的影响要到上世纪80年代中期，因为很多相关的法令典章制度在改革开放伊始还没有正式颁布，所以说在那时才真正开始体会到市场的力量。我觉得，中国从一开始就没有改变的是以技术换市场的原则，你有领先的技术你就可以有市场。你的技术如果其实并不比国内技术超前，这肯定会成为瓶颈，所以这个瓶颈不是新的东西。在早期，当中国的技术跟国外一样的时候，而成本又低很多，国外企业也没办法竞争。这个技术换市场的主线，国家在相关政策上从来就没有改变。一个最好的例子：云的技术发展非常快，中国需要云，但是又要给点空间让我们自己研究发展，IT业在做，惠普也在做，只要你技术领先，终究是有市场的。

记者：惠普算是中国市场上非常有代表性的一家外企，对于目前的“瓶颈期”，您有何应对方案？

毛渝南：惠普最近宣布的几样新产品和技术，其实也表示出惠普在这个方面有很多新的想法。比如数据运作得越来越快以后，散热是最大的问题，大家一般是用空气散热，惠普可以做到能够用液体来散热，这在服务器领域里面是很高端的。以技术换市场，只要技术超前，肯定还是有市场的。在行业间大家都在谈，怕今天你的技术会被别家拿去了，这种担心很正常，但也有人说，大数据和云的技术演变如此之快，等你把我技术拿去的那一天，这项技术早已经过时了。

所以说，“瓶颈”其实是一个很表面性的东西，而最后的推动力还是技术换市场，当你的技术不超前了，那么这个“瓶颈”从1978年起就已经存在；当然，当你技术超前，那么在1978年有市场，1985年有市场，将来2025年还是会有市场。