浅议大型煤企母子公司组织结构的构建

李群飞

摘 要：本文着重从构建的必要性、基本框架、策略和因素等几个方面论述，进一步说明构建母子公司体制的发展运作机制。

关键词：大型煤企；母子公司体制；必然性；因素；策略

一、大型煤矿构建母子公司体制的必然性

第一，母子公司体制，是大型企业改制的必然选择。母子公司体制，是一种统与分相结合、集权与分权相结合企业组织结构，尤其适合于业务领域较宽、内部专业分工较细、纵横层次较多的大型企业。大型国有煤企一般都有多个生产、辅助单位，改制为公司，不可能采用单一的、单层的高度集权的管理体制。惟有在管理上实行统分结合，才能既管住，又不致管死。母子公司体制因此是必然选择。第二，母子公司体制，是大型煤矿组织结构构建的必然选择。大型国有煤矿，一般由多个煤矿组成，各煤矿又比较分散，加之又地处偏远，在生产经营上具有相对的独立性，不能不设立各种为主业生产经营服务的辅助性、附属性单位和机构，业务构成复杂、组织体系条块分割、相互关联的特点明显，是多功能、多层次、多角化经营的综合社会经济实体。构建母子公司体制，比较适应煤矿的这个特点。

二、大型煤矿构建母子公司体制应考虑因素

大型煤矿构建公司内部母子公司体制，应当坚持三条原则：（1）有利于公司资源合理配置、结构优化，提高公司整体效益；（2）有利于合理避税，提高资金运营效率，降低管理成本和内部交易费用，求取规模效益；（3）有利于战略的协调统一和持续性，为公司提供实现战略目标的组织保证，充分发挥公司整体优势，形成核心竞争力。

在确定分公司与子公司、控股子公司与参股子公司，或关联公司上，应着重考虑三个因素。

（1）关联程度。一是产权关联，或者称为资产关联。资产关联，指二级单位有母公司的投资或者资产，或者二级单位之间有相互债权债务，或者投资。甚至，还有公司员工持股会的投资。二是业务关联，也即产品和服务的关联。例如矿井生产的煤炭产品，是洗选厂的原料，这就是产品关联；矿井生产的煤炭产品，由运销处运向市场进行销售，这可以说是生产服务性的业务关联。 三是历史隶属关联。公司内部的一些二级单位，虽然在资产上、业务上没有直接关联，例如多种经营单位，虽已剥离，但因过去是母公司改制前的一个小单位，这种历史隶属关联客观存在。

在构建母子公司体制时，必须妥善设计关联。如果子公司资产全部是母公司的资产，那可设计为全资子公司，或分公司；母公司的资产在子公司中占大头，或是资产最多的股东，那这个子公司就可设计为控股子公司；若母公司的投资在子公司所有股东中不是最多的，那这个子公司就可设计为参股子公司。

（2）重要程度。这指的是在公司业务中的地位与作用。例如矿业公司的下属矿井、运销处、洗选厂、供应处就相对重要，必须由公司直接控制。直接控制的单位，就宜于构建为分公司、全资子公司，也可以设计为事业部或控股子公司，而不宜设置为参股子公司或完全独立的关联公司。

（3）环境特点。就重庆能源集团下属矿业公司而言，外部环境有四个值得注意的特点：一是煤炭行业集中度过低，平均利润率居于各行业之尾；二是煤炭企业的下游产业（电力和铁路）是自然垄断行业，讨价还价、货款回收、处理合同纠纷缺少话语权；三是国家与地区市场取向的改革处于艰难阶段，不公平竞争状况长期存在；四是煤炭产能结构性过剩，市场受经济周期波动和其他能源供求影响而大幅波动。

内部环境也有四个特点：一是矿井产品单一，又属大宗松散物资，产品外销过分依赖火电用户和铁路运输；二是生产条件先天决定，多矿井生产，井型偏小，不具规模优势，各自独立走向市场都缺少竞争力；三是煤仓共用，市场相同；四是资金流量大，原材料和物资消耗品种批量大。

外部与内部各具的四个特点，要求公司内部组织结构和生产经营与内、外部条件相适应。这决定了矿业公司煤炭主业的生产经营必取高度集中统一管理模式，实行资金、销售和物资供应的集中统一管理。

在对二级单位进行改制时，必须综合前述两个因素来考虑，将相对重要、关联程度较高的二级单位改制为集中统一程度较高的分公司、全资子公司，而其他单位则可以改制为集中统一 程度较低的相对控股子公司或参股子公司，甚至自主经营、自负盈亏的关联公司。

三、理顺母子公司关系的几个策略

构建母子公司体制，隐含着理顺母子公司关系的内涵。理顺母子公司的关系，我以为最重要的问题，一是处理好集权与分权的关系。二是防止子公司过份膨胀。

实践证明，对二级单位实行高度集权管理，必然管得过多过死，导致管理效率低下，所以，在集权与分权的问题上，应把“有控制的分权”作为理顺母子公司管理关系的基本原则。

由于母公司只能管到子公司一级，子公司为了自己的利益就可能采取设立孙公司的方法来逃避母公司监控；孙公司层出不穷，母公司就会实际上失去对其控制，出现严重的“内部人控制”现象，由之导致公司整体实力被削弱。因此，理顺母子公司的关系是构建母子公司体制至为关键的问题。

理顺母子公司关系，可采取三条策略。

（一）规范化管理。（1）通过完善法人治理结构来规范母子公司关系。对子公司管理的基本思路，是通过法人治理结构来实现控制权。沿袭以往那种行政管理方法只能造成过多干预、机制僵化、效率低下，这就要求建立和完善母公司和子公司两级的法人治理结构。完善法人治理结构，重要的是明确母公司和子公司的权限。母公司是子公司的老板而不是上级，对子公司的控制方式不能如对分公司那种直接的行政控制，应该主要是间接管理，即通过对子公司的董事会、监事会的人事参与来影响其重大经营活动。（2）通过建立健全企业内部规范体系来进行有效的管理。企业内部管理规范，大体分为管理制度和管理标准两大类。管理制度分为：（a）基本管理制度。这是企业中带有根本性、全局性、综合性的管理制度。包括企业领导制度（法人治理结构制度属于此类）、民主管理制度、经济责任制度等三个方面。（b）专业管理制度。是在基本管理制度指导下，对企业各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法等所作的规定。企业中的计划、生产、科技、销售、人事、财务、生活后勤等制度属此类。（c）部门和岗位责任制度。它是具体规定企业内部各个部门、各类人员的工作范围、应负责任及相应权力的制度。

（二）目标化管理。经营目标宜作改进。经营目标宜按照投资中心、利润中心、成本中心的模式来设置。考核的定量指标内容，对分公司可以只考核成本和安全两项，对控股子公司和参股子公司可以考核资产保值增值、利润和安全，对分立的关联公司和代管公司可以只考核利润。

考核方法应作调整。第一，考核实行总经理负责制，副总经理也为被考核对象；第二，按照人事管理权限分级进行考核；第三，考核重点与权重应根据形势变化适时调整。

（1）强化计划管理和预算制度。在计划与预算上，母公司对子公司的约束应当在决策权上体现出来。（2）改进公司激励约束机制。改革薪金制度，建立两级公司董事会成员、经理层成员、财务负责人向具有人事管辖权的机构述职制度，将员工工资与市场接轨，强化人力资源管理的激励与约束机制；取消所有单项奖和效益奖，奖惩权按照人事管辖权层层下放，机关人事权、考核与奖惩的权可以考虑一并下放给各部门。

（三）重点化管理。 母公司既作为股东，以股东的身份，通过法人治理结构来实现对子公司的控制，同时以财务顾问角色，从事投资银行的工作，帮助子、公司进行人力资源、物质资源和组织资源的重组；并帮助子公司进行生产、财务和营销战略的策划，提供必要的专业性培训。

实行重点管理，对母公司的高层领导，包括董事会成员、经理班子成员以及监事会成员的素质提出了更高要求，也要求我们公司总部的管理模式、组织结构作更大的调整。endprint