基于约束理论的影响供应链快速响应瓶颈分析

王浩艺，朱玉杰，刘 黎

(东北林业大学 工程技术学院，哈尔滨 150040)

众所周知，我国目前企业竞争日益激烈，个别小型的企业面临着破产，大型企业面临着亏空，同时也有很多企业在紧接着成立。建国以来，目前企业面临的竞争环境是前所未有的。综合来看竞争主要来源于以下几点。

(1)能否快速响应顾客需求。在人们生活水平日益提高的今天，顾客的要求也越来越个性化，向更高的层面发展。首先要求产品的多样性、个性化。随着人们物质文化水平的提高，对个性化的要求也越来越高。而做到这些离不开企业内部供应链的快速响应，因此，在当代如何调整供应链来满足顾客需要是企业发展的重中之重[1]。

(2)当科技飞速发展的今天，企业把过多的精力放到了新产品的研发上面，而忽略了与供应商的微妙关系。如果企业仅限于自身的利益，而忽略了整个供应链的整体利益，那么对于企业未来的发展是很不利的。如何能保证企业自身的发展不受限制又与供应商之间合理博弈以达到共赢是企业未来发展的重要方向[2]。

(3)要想使产品快速、准确的进入市场，时间也是一个相当重要的因素，比如交货期等[3]。因为交货期越短顾客的收益就越大。尤其在电子行业和汽车制造业，在顾客买到手的刹那，产品就已经贬值。因此，企业能够将产品在正确的时间送到顾客手中才能使企业在市场中立于不败之地。

综上所述，在后危机时代，企业要想在严峻的市场形势下占有一席之地，其供应链必须针对市场的需求、市场环境的变化做出快速响应。而约束理论就很好地解决了这些问题。实践证明，企业运用TOC有助于提高企业供应链对市场需求和市场环境的快速响应能力，很好地提高了企业竞争力。

1 约束理论原理简介

约束理论(Theory of Constraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特(EliyahuM Goldratt)于20世纪80年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。他通过一系列小说体管理理论著作阐述了TOC理论，倡导通过简单而实用的逻辑推理，透过崭新的视角，解决复杂的管理问题[4]。当今企业中普遍存在的问题就是应该在稳定中求发展还是将大量精力发到新产品研发上背水一战。而TOC的基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素，我们应将资源运用到最需要它的地方去。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。

约束理论的主要方法就是思维流程(TP)，思维流程是由5个独特的因果逻辑关系组成，即：现实树，包括当前现实树(The Current Reality Tree，CRT)和未来现实树(The Future Reality Tree，FRT)，冲突化解图(The Conflict Resolution Diagram，CRD)或者称为消雾图(The Evaporating Cloud，EC)，必备树(The Prerequisite Tree，PRT)和转移树(The Transition Tree，TT)[5]。

TP的研究过程又可分为3条逻辑脉络：改变什么，改成什么样，怎样去改。以上5个逻辑关系图中其中CRT用来解决“改变什么”的问题，CRD和FRT用来解决“改成什么样”的问题，而PRT和TT则是用来解决“怎样去改”的问题。

2 TOC在某汽车企业供应链快速响应中的应用分析

CRD是TOC理论体系的重要支撑之一，下面着重运用CRD来分析AB公司中影响供应链快速响应的因素。CRD既可以配合思维流程图中的其他几个图分析，也可以单独解决问题。

AB公司是目前国内知名的汽车制造公司，随着企业规模的不断扩大也衍生出一系列影响供应链快速响应的问题。通过文献查阅和对该公司供应链的的调研发现影响供应链快速响应的因素有以下几点：首先，市场定位不明确，无法满足相应的顾客需求所导致的就是走入市场误区，如果刚开始就定位错误，应该是普通老百姓的代步车而不是有钱人所需的车，这样不但销量会大打折扣，而且重新定位市场所需的时间和精力是不可忽视的。其次，销售部门将情况反映上去不能得到企业高层的认可，供应链不能做出快速调整。再次，生产计划柔性差，这样一来企业要想做出调整就得花费很大的时间和精力。而当今社会失去了商机其后果不堪设想。最后，关键零部件供应不及时，与供应商之间关系微妙，各自以自身利益为重不能为大局着想。产品设计研发能力弱等等都是供应链各个环节中不能相互快速响应导致的。通过对该公司的分析可以得出几个主要问题，见表1。

表1 企业各部门冲突

下面就运用TOC理论中的冲突化解图来分析问题。

冲突化解图的一般格式如图1所示，其中：A是最终目标，B、C是实现A目标的两个必要条件。为了实现B必须采取D 措施。同时，采取措施D＇可以实现C。但是D和D＇是互相矛盾的，不能同时采取D 和D＇措施。这就是矛盾[6]。

图1 冲突化解图的一般格式

对应于以上企业供应链的5个主要问题，分别把每个问题的冲突图画出来。以下为第一个问题的冲突图，如图2所示。

图2 市场定位不明确冲突图

由图2可得，公司是否应该专一于特定的顾客群比如说平民车；还是应该涉足多个顾客群体，这样可以满足各种人的需求。这就需要公司针对市场情况做出快速响应。目前AB公司如果只专注于一般人的需求，能保证稳定的市场占有率，获得良好的口碑，公司可以稳步的向前发展。而就该公司目前实力来看，公司正处于快速发展的阶段，如果错失扩大市场的机会，那么会对企业未来的发展不利。但也不能盲目涉足其他顾客群，不仅花费企业大量精力和时间，如果产品质量、服务跟不上，反而给顾客留下负面印象，从而丧失该市场的顾客。因此，企业应该在保持特定市场的前提下有所侧重的开发某些市场，并提前做好充足的市场调研，将精力放到那些适合企业发展的领域。

以下为第四个问题的冲突化解图，如图3所示。

图3 关键零部件供应不及时冲突图

该冲突其实很容易解决，只是AB公司之前只着眼于眼前利益不从公司未来发展的角度来看，致使公司不能更加高效的运作。如果从“假设一”来看，企业与供应商应该有着很深厚的关系，致使供应商不会拖延交货期，使企业能够正常运转那自然“假设一”可行。但长远来看，如果供应商的关键零部件供应不及时会给公司带来巨大的损失，AB公司曾出现过这种事故，由于有个别公司财大气粗、出价高，导致该供应商将大部分部件都售给了该公司，使AB公司生产停滞，造成的损失不可估量。而要做好“假设二”也并非易事，因此，公司必须是与供应商实时联系，如产品价格，货源数量等，这就需要花费企业一些精力。与供应商保持好的关系不仅可以避免零部件供应不及时，而且可以大大减少库存，降低生产成本。

其他问题冲突图在此不做赘述，将每个冲突图对应的A、B、C、D、D′和假设1、假设2 的内容分别表示在一个表中，见表2。

把表2中的内容填入图1相应的位置，就得到每个问题的冲突图。该五个冲突反映出了各个部门的主要约束问题，TOC认为企业的各种问题只是一个表象，这些表象的问题一般是由一个核心的冲突所导致的。也就是大多数影响因素的改善对公司整体的改善没有起到很大的作用，并不是供应链快速响应影响因素整体的改善就是各个部分影响因素改善之和。整个供应链系统的有效改善取决于其最薄弱的环节也就是最能影响该企业供应链快速响应的瓶颈环节。约束理论的理念就是从全局的角度出发，改善系统的瓶颈因素，使其发展到一个全新的阶段。基于以上五个问题的冲突图分析可得：企业如果不能很快的响应市场需求只专注与企业内部供应链的调节对其的发展并不能起到很好的促进作用，从整个供应链的角度来看其关键影响因素来源于企业对顾客需求的快速响应以及针对企业生产需求对供应商的快速响应。这是影响企业快速响应的瓶颈环节。如果不能满足顾客的需求，那么投入再多的精力去研发新产品也不会有太大的收益，而且生产柔性大只能增加企业的生产能力，如果目标顾客不多，生产过多的产品可能会导致库存成本增加。由此找到该企业的核心冲突，也就是瓶颈因素。进而可得到相应的核心冲突图。如图4所示。

表2 企业问题冲突图内容

图4 企业核心冲突图

要想达到企业的发展目标就必须对以上提到的核心冲突进行分析解决。首先打破矛盾的主要突破点就在“假设1”和“假设2”。下面演示如何对核心冲突的假设进行分析，从而找到打破核心冲突的办法。假设2的主要内容是：维持现状，企业的绩效良好但是缺乏竞争力。从表面上看，此假设也是合乎逻辑的。但对假设2做深入分析，就会发现其不合理性所在。维持现状，不作过多的资金投入，固然可以使当前的成本控制在较低的水平。但是，从长远来讲，企业技术水平的提高、生产效率的提高必然依赖于资金的投入、供应链的快速响应。如果现在不投入资金，就无法提高企业竞争力。因为企业的运作水平低，无法保证产品的质量、顾客的个性化需求，以后出现了质量问题，有索赔、降价、维护等成本。这些成本一般来说都是很高的。因此，企业需要投入更多的精力去针对多个顾客群体做市场调研，针对顾客需求加大资金投入对供应链做出相应的调整，同时也要花费时间和精力与供应商达成协议，互利共赢。可以说现在不投入，就会大大增加现在和将来的成本。

所以对企业的发展战略的整体思路就是：着眼长远，有重点的加大企业投入，提高供应链快速响应能力，建立竞争优势。从而达到该企业的总体目标：在供应链快速响应的前提下稳步高效的发展。通过对核心冲突的分析和每个部门冲突的分析，找到了相应的改善方向。在实现这些阶段目标的基础上，企业发展的总体目标就能实现。当目标实现后，企业又会出现新的约束，这就需要我们再重新回到第一步进行分析，进而向着企业的更高目标不断靠近。

3 结 论

(1)每个企业的资源都是有限的，如何能让它发挥最大效益是每个企业管理决策的关键。目前供应链快速响应是每个企业面临的难题，约束理论的主要作用就是合理的利用资源，将其用到最需要的地方。因此，通过约束理论来分析影响企业供应链快速响应中的瓶颈因素，有很大的发展前景，既为企业节约了成本又节省了时间。

(2)本文分析AB公司影响供应链快速响应的约束，并通过各个约束画出其冲突化解图。用冲突化解图的方法分析该企业所面临的的核心冲突，并找出解决冲突后该企业的发展方向。就整体来看，AB公司主要瓶颈在于只能看到眼前利益，不能与供应商和顾客快速响应，达到共赢。通过约束理论可以把AB公司的企业内部供应链与整个供应链整体结合起来，找出影响供应链快速响应的最关键的瓶颈因素，该方法对其他企业也有很大的现实意义。

(3)将约束理论与供应链快速响应相结合也应注意一些问题，避免走极端。这就需要找影响企业发展的供应链中最关键瓶颈因素时一定要找准，毕竟目前制约企业快速响应的因素很多，要想高效的完成既定目标就必须从整体的角度出发，充分分析各项资源，向着最能促进企业发展的方向前进。

【参 考 文 献】

[1] 戚晓曜.基于约束理论的管理方法及其应用[J].工业工程与管理，2010，23(2)：5-10.

[2] 马柯航.企业快速响应研究[D].太原：山西财经大学硕士论文，2009.

[3] 范德林，龚 静，于慧伶.基于TRIZ理论汽车供应链核心企业的供应物流优化研究[J].森林工程，2012，28(6)：107-111.

[4] 罗宾.库泊，罗伯特.卡普兰著，王立彦等译.成本管理系统设计[M].大连：东北财经大学出版社，2003.

[5] 何 静，徐福缘.供应链瓶颈问题分析及其解决方法[J].计算机集成制造系统，2003，9(2)：3-5.

[6] 郭彩芬.离散制造系统在制品库存控制研究[J].机械制造，2006，15(4)：16-18.