精益思想下水封石洞油库施工“6S”管理研究

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(1.武警水电三峡工程指挥部，武汉 430050；2.武警水电部队第七支队， 武汉 430074；3.山东大学 土建与水利学院，济南 250100；4.武警水电部队第二总队， 南昌 330001)

1 管理理念

1.1 精益思想理念

自柯克拉1993年首次提出“精益建设”概念和沃玛克1996年出版《精益思想》专著以来，世界上许多建筑企业、研究机构和高等院校的学者，纷纷投入到这一领域做工程建设管理研究。精益思想就是根据顾客需求来界定企业的生产价值，按照价值流来组织生产活动，使创造价值的各个活动流动起来，让顾客的需要来拉动产品生产并不断完善产品，而不是把企业的产品硬推销给顾客。

精益思想的核心是“零浪费”，遵循顾客就是上帝的原则；极力满足顾客需要，持续不断地提高顾客的满意度。

1.2 现场管理理念

现场管理就是用科学的标准与方法对生产现场各生产要素，诸如人(工人与管理人员)、机(设备、工具、器具)、料(原材料)、法(生产加工方法、施工方法、检测方法)、环(生态环境)、信(人员与生产、施工的物件信息)等进行合理有效的规划、组织、协调、控制、检测和潜能发挥，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、健康、文明生产的目的。

1.3 “6S”管理理念

“6S”管理由日本企业的“5S”管理而来，是当代行之有效的现场管理理念与方法，其作用是：提高效率、保证质量、使工作环境整洁有序、预测预防、保证安全健康；其本质是一种执行力的企业文化、强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好。核心也是价值流。

“6S”的具体内涵包括：

(1) 整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间、空间活用、防止误用、以塑造清爽的工作场所。

(2) 整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。其目的是使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间，营造整齐的工作环境，消除过多的积压物品。

(3) 清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。其目的是稳定品质，减少工业伤害。

(4) 清洁(SEITETSU)——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。其目的是创造明朗的现场，维持上面“3S”的成果。

(5) 素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。目的是培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

(6) 安全(SECURITY)——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的是建立起安全生产的环境，使所有工作建立在安全的前提下。

用以下简短语句来描述“6S”方便记忆：①整理，要与不要，一留一弃；②整顿，科学布局，取用快捷；③清扫，清除垃圾，美化环境；④清洁，形成制度，贯彻到底；⑤素养，养成习惯，以人为本；⑥安全，安全操作，生命第一。

因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容(安全)的英文单词都以“S”开头，所以简称“6S”现场管理。

2 理论应用

2.1 精益建设的理论要旨

精益建设就是将精益思想应用到工程建设中的建设管理理论，在建设项目交付过程中，以价值流(Value stream；Monetary value flow)为中心，运用专业的技术和方法，实现顾客价值最大化与浪费最小化[1-3]。

精益建设追求下列7个“零”极限目标：①零切换时间浪费；②零物资浪费；③零不良；④零故障；⑤零停滞；⑥零灾害；⑦零库存。

通过拉动式控制系统、精益品质保证、柔性施工系统、均衡化施工、同步化施工、模块化施工与并行施工，看板管理、精益设计与物流系统管理等措施不断地减少浪费，使浪费无限接近于零，从而获得利润最大化。

2.2 黄岛工程精益建设现场管理架构

黄岛工程建设施工现场管理要素包括人员、材料、设备和信息4大板块。其管理架构即是人员流(PF)、材料流(MF)、设备流(EF)和信息流(IF)，依据黄岛工程的施工方案、施工进度和资源需要计划以及国外类似地下水封洞库项目的建设施工经验来估算[3-4]。另外，还有施工环境安全因素(Safety / environment concerns)和施工人员的偏好(Users’ preference)因素的影响(见图1)。

图1 价值流模式框图

在图1中，定量价值流的单位确定为：(PF)为人/天；(MF)为运输次/天；(EF)为台/天；(IF)为交流次/天。

定性价值流(SE)和(UP)，则采用专家打分方法来确定，分值范围0～10分。

2.3 黄岛工程施工现场管理的总价值计算

黄岛工程施工现场管理的总价值流可用文献[2]推荐的公式：

(1)

式中：R0为价值流数值；Ri为价值流因数，i=1,2，…，6；μ(Ri)为价值流因数变化相关系数。

在施工现场中，可简单将每个价值流的量分为低(L)、中(M)和高(H)3个评价级别，于是6个价值流的赋值，分别由PF,MF,EF,IF,SE和UP遵循“如果—那么”规则，就有表1的结果。

表1 价值流赋值的“如果—那么”规则

注：U为不亲近；O为一般亲近；I为亲近；E为很亲近；A为绝对亲近。

表1的某一规则可以解释为：

规则1，如果(PF)是(H)，同时(WF)是(VH)，那么亲近指标是(A)；

规则2，如果(MF)是(H)，同时(WF)是(VH)，那么亲近指标是(A)；

规则3，如果(EF)是(H)，同时(WF)是(VH)，那么亲近指标是(A)；

规则4，如果(IF)是(H)，同时(WF)是(VH)，那么亲近指标是(A)；

规则5，如果(SE)是(H)，同时(WF)是(VH)，那么亲近指标是(A)；

规则6，如果(UP)是(H)，同时(WF)是(VH)，那么亲近指标是(A)。

在所有规则中，WF是指工作流。经过这一标准化赋值过程，使定量分析与定性分析结果因统计单位不同而带来的弊端均获克服。

2.4 建构完美的价值流

对于黄岛工程而言，如何整合人事、财务、采购以及业主、设计、监理、监测等支持服务职能中的价值流，是黄岛工程优质、高效和节约投资的关键。尤其是在精益思想指导下，总结黄岛工程建设施工现场管理，目前基本形成了如下流程[5-9]。

(1) 从业主到收款：从收到建设方——业主的总承包中标合同到收到付款，涵盖了合同和业主管理、信用、开发票和收款。

(2) 从采购到付款：由总承包施工方的“物资部”提出采购单到付款，涵盖了采购订单处理、供应商管理、收货流程和应付账款管理。

(3) 从人事管理到支付工资：黄岛工程涵盖所有人事行政管理任务，包括分包、招聘、员工培训、发展以及基本施工管理人员的退休、转岗等事项。

(4) 从记账到报告：包括成本、资产等记账、总账和外部报告等。

(5) 管理会计：涵盖以实现业绩的报告；控制、预测和计划；相关业绩管理等。

通过连接上述5个流程， 从图2可见， 在连接环节最容易存在潜伏的效率损失， 如在施工和记账之间， 如何保证施工和记账的一致性； 在财务总账和管理报告之间， 如何消除相关的调整以保证口径统一等。

图2 价值流流程中强调交接点

为了改善“从施工开始到管理报告”的价值流，通常需要加强总工办与各个部(办)的协作，推动各个部(办)主管的价值流的改善。特别是当黄岛工程从投标签定总承包合同开始，一直延伸到最终的预测和管理报告，尤其需要如此。

3 现场效果

3.1 精益建设现场施工管理效果

据统计，采用精益建设进行施工管理比采用传统项目管理模式具有明显优越性[10],见表2。

表2 精益建设现场施工管理效果

3.2 黄岛工程施工现场实施“6S”管理效果

黄岛工程采用“6S”管理实质上就是精益思想下的现场施工管理模式，因为二者的管理核心均是价值流。

依照2003年中华人民共和国建设部颁布的《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)，黄岛工程采取的正是国际上广为流行、国内推广的DB—设计—施工总承包形式中的1个特例，即这里的设计虽由专业设计院(司)执行，但是采取施工动态设计的独特方式，紧密结合地下工程施工总承包人实施的管理。

具体地讲，总承包人(企业)对黄岛工程的质量、工期、造价、安全、环保全面负责。

从精益思想的角度看待黄岛工程，有如下特征与效能。

3.2.1 界定项目价值

精益思想将黄岛工程项目活动分为3类：

(1) 创造价值与增值的活动。即消耗了资源、信息等，创造出业主愿意为之付费的可交付物——300×104m3库容的原油储库。

(2) 非增值活动。没有增值，但需要它完成活动，比如，施工巷道等。

(3) 消耗资源、时间却没有产生业主需要的非增值活动，比如超前钻孔探水、预注浆等活动中错判发生的浪费，以及由于地质缺陷等处理措施不合理，带来的物资、时间浪费。

3.2.2 价值流为中心的精益思想

精益思想强调黄岛工程施工以价值流为中心，从黄岛工程项目全局的角度看待建设施工全过程，使在实现业主要求的产品——300×104m3地下水封洞库施工过程中，避免不创造价值的活动，从而使创造价值的活动流动起来，逐步实现业主的价值最大化。具体表现为：

(1) 总承包“6S”模式，设计与施工同时进行，克服了传统承包模式信息不对称与信息流失的问题，施工中因工程地质、水文地质发生的问题能及时解决，既加快施工进度，又及时处理了地质风险、防止出现事故，以减少第三类(消耗资源、时间却没有产生雇主需要的)非增值活动。

(2) 促进设计、施工及供货(诸如商品混凝土等)的及时沟通，根据现场与市场出现的各种问题，完成设计优化调整并指导现场的施工组织调整，从而采用新技术和优化现有技术，进一步提高质量保证率，节约资源和时间，创造价值与增值的活动。

(3) 确定以黄岛工程总承包人(企业)为主体的建设施工供应链，并与材料、设备供应商及分包人建立战略合作伙伴关系，采用“6S”管理可以提高承包人的竞争力。

3.2.3 保证价值流通畅

精益思想认为，要想使价值流畅通流动，就要消除其流动过程中的障碍。对于黄岛工程而言，价值流流动的障碍主要是设计变更和管理层因素，表现在：

(1) 先设计后施工的模式下，价值流较难畅通的流动。

图3 精益思想下黄岛工程施工现场“6S”管理效能与流程

(2) 充分考虑设计的“可施工性”，即“E+P+C+监理+第三方监测”模式，进行施工的知识、技术和组织的集成与优化，并最佳地应用到黄岛工程项目的规划、设计、采购、施工、验收各个阶段。此阶段只需部分设计通过审核便可进入施工，无需等待所有的设计完成才施工，也不构成设计变更及其引起的争端、理赔与仲裁。

3.2.4 不断追求完美

精益思想追求完美，使企业用无差错的生产(开挖)和自身的不断改进，为雇主创造满意的价值。

黄岛工程建设施工现场“6S”管理效能与过程见图3，实施效果见表3。

表3 精益思想下黄岛工程施工现场“6S”管理效果

4 结 论

(1) 大型地下工程，尤其是大型地下水封石洞储油库工程，采用精益思想指导下的施工现场“6S”管理模式，明显优于传统大型地下工程管理模式，值得在国内推广。

(2) 精益思想下的精益建设，其核心理论是“零浪费”，这是传统工程建设所不及之处。

(3) 施工现场的“6S”管理要旨，是施工全过程的“价值流”，其重点是施工人员的“素养”与人、物的“安全”，其他“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”均围绕“素养”和“安全”这“2S”循环往复直至工程竣工。

(4) 黄岛工程按“精益思想”进行“精益建设”。采用技术创新和优化，应用“6S”管理要旨，实现施工全过程的“价值流”，减少非增值活动，实现了施工安全、快速、高效，建设的我国首座大型地下水封洞库质量优良，严格控制了渗水量，减少运行期成本约50%，实现了建设业主价值的最大化。

(5) 在黄岛工程施工现场实施“6S”管理的效果，虽然明显优于传统工程建设，但与国内外精益思想下精益建设的平均效果相比较，尚有一定的差距。待今后进一步研究，以求达到施工质量比传统施工质量提高3倍的效果。

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