基于心理契约视角探讨劳动密集型企业的新员工入职管理研究

姚丽霞

（浙江工商大学 工商管理学院，浙江 杭州310018）

我国由于劳动力资源丰富，大力发展劳动密集型产业，劳动密集型企业为解决我国就业问题，改善我国国际收支平衡做出了重要贡献。但是近年“劳动密集型企业”在全国范围内都出现了 “用工荒”现象，如何招聘员工已远远不止一纸合同那么简单，更多的是一种隐性的、基于双方心理层面的期望，即“心理契约”。许多研究表明，员工进入组织1-3年间离职率最高（彭川宇，2008）。所以在劳动密集型企业普遍“用工荒”的背景下，如何从新员工入职管理阶段就加强新员工“心理契约”的管理，对于降低新员工的离职率，提高他们的稳定性有着重要的意义。

一、心理契约

有关心理契约(psychological contract)的研究最早是美国管理学家克里斯·阿吉瑞斯(Chris·Argyris)提出（刘志飞，2011）。其后许多学者从广义和狭义两个方面对心理契约作出探讨。而其中最有意义的是心理契约违背(Psychological violation)，其指被承诺的东西没有完全得到时的感情或情绪反应。违背将减少信任，会使得雇佣关系中的诚信、公平交易和信任下降。因为从组织方面研究心理契约相对复杂，所以现有的研究多从员工个体角度展开，即采用心理契约的狭义定义，本文也是如此。因此，相对于制度契约而言，心理契约是企业与员工间隐性的契约，是组织和员工之间关于责任与义务，互惠交换的主观心理约定和期望。

从企业实践的角度看,心理契约会影响员工的工作绩效、工作满意度、组织公民行为、对组织的情感投入程度以及员工的离职率（李原，2002）。良好的心理契约能够提高员工和组织双方的工作效率。

二、劳动密集型企业的特点和新员工特点

劳动密集型的企业具有劳动强度大、工作单调的特点（于海霞、徐哲根，2011）。陆沈琼则从人力资源管理角度出发，认为劳动密集型企业的基层员工数量庞大，整体素质偏低；专业分工明显，薪酬水平不高；人员流动性高，管理难度大。《广东省劳动密集型企业发展研究》课题组（2006）对我国劳动密集型企业发展特点进行调查，发现我国劳动密集型企业存在以下特点：智力资本，先进的技术、工艺投入低；薪水待遇比较低；企业规模小，管理水平低。因此，劳动密集型企业的特点是：（1）企业规模小，周转快；（2）技术装备低，手工劳动比重大；（3）工作单调，劳动强度大。

于海霞，徐哲根认为，在劳动密集型企业里，目前新员工以新生代农民工为主，与他们的父辈母辈们相比，个性特点和心理诉求都有了很大的变化，他们接受过更高的教育，有着更长远的人生规划以及对社会更高的回报期待，在精神和物质要求上远远超过了他们的父辈（中华全国总工会，2010）。这些在劳动密集型企业新员工中占绝大多数比例的新生代民工，比父辈更理性，更注重发展自我，保护自身的权益，对待遇和保障有更高的预期，因此劳动密集型企业在提供就业机会的同时，更应该注重他们的具体要求。

三、劳动密集型企业新员工心理契约管理的建议与对策

劳动密集型企业的员工，尤其是新进员工，心理契约状况不容乐观，导致离职率居高不下。虽然一些大中型劳动密集型企业已经意识到这一问题并采取相关措施进行干预，例如提高员工的福利待遇和定期举办一些娱乐文化活动以丰富制造业员工的精神生活等。这些措施对改善员工的心理契约状况起到了一定的作用，但是从长远来看，并不能从根本解决存在的问题，这些措施均是在员工心理需求出现问题之后所采取的补救性方法，因而只能“治标”未能“治本”。本文从新员工心理契约形成的四个阶段：探索期、建立期、认同期、默契期分别提出相应的对策与建议，帮助他们和企业建立良好的心理契约。

1、探索期的心理契约管理

企业在招聘时候就与应聘者建立了心理契约，双方对工作的环境、工作完成的目标以及相应的待遇都有了各自的预期。应聘者进入企业后，如果双方的预期不一致，就很容易导致心理契约违背。因此企业在组织招聘过程中，需要向求职者进行诚实的宣传，让求职者准确地了解工作本身、工作环境、公司和工作地点的有关情况，以确保员工对企业和工作形成合理的预期，从而做出理智的应聘决定。虽然这在一定程度上可能会降低应聘者对工作的期望值，但却提高了新员工对岗位的适应性和对工作的满意感，帮助双方建立合适匹配的心理契约。

另外，企业在招聘的时候人需要用人部门的参与，用人部门要及时将人员需求和标准传达给人力资源部，并在面试阶段与人力资源部一起参与到新员工的选拔与考核过程中，这样可以建立比较符合实际的评判标准。另一方面，企业在招聘过程中除了考察求职者的工作能力之外，还应注重他们的心理动机，可以选用标准化的测评工具，例如人格因素测试和适应能力测验等来增强招聘的有效性，也可以减少日后心理契约发生冲突的可能性。

2、建立期心理契约的管理

当员工进入企业之后，心理很容易出现“现实的冲击”，因此也是离职最高发的阶段。在这个阶段企业主要是要对新员工做好导向工作，使其适应新的环境和工作职责。

（1）组织社会化与培训。新员工入职阶段就是组织社会化（organization socialization）的过程，即从新员工转变成为真正组织成员的过程。对员工个体而言，组织社会化是一个学习过程，员工在与组织互动过程中了解组织价值观和获得工作技能等；对组织而言，组织社会化目的是确保员工遵从和分享组织的共同价值观和规范，以保持对员工的控制，从而使员工适应所在组织，增强员工组织承诺，降低员工离职率。培训是企业中最常用的组织社会化的手段，可分为OFF—JT(脱岗培训或集中培训)和OJT（在职培训）。

OFF—JT（脱产培训）是指在除工作或工作现场的情况下，由企业内部或外部的培训师对员工进行集中的培训。OJT(在职培训)是指员工在不离开原来工作岗位的前提下，针对其需要进行知识、技能和行为态度展开的培训。劳动密集型企业往往将在职培训和脱产培训结合起来，新员工入职时要进行入职培训，不仅要让新员工熟悉公司的规章制度、政策和程序，更重要的是让新员工了解公司文化和彼此之间的权利义务，促进雇佣双方积极关系的建立。对于一线员工，重要的是让他们在岗前培训中掌握最基础的技能、安全知识，并在员工与组织之间建立良好的沟通渠道。需要确定组织培训者和接受培训者之间的心理契约，通过与受训者就培训需求、培训内容及培训方式进行讨论和协商。当课程的结束后,培训部门应该进行针对培训内容、员工掌握的效果等内容进行评估总结，为下次培训提供借鉴。

（2）导师制。导师制其实是在职培训的一种形式，往往是由新员工的直接主管来担任其导师，给予新员工工作和人际关系相处等多方面提供指导。还可以建立双导师制。当新员工工作中有抱怨不能跟直接领导反馈的时候，如果在人力资源部或者其他相关部门有另一个帮助疏导员工情绪、听取员工建议的导师，可以减少员工心理契约的违背体验。

3、认同期心理契约的管理

当新员工逐渐适应了企业的文化，对自己的工作已经上手，对今后的工作目标也和企业达成共识之后，心理契约管理的关键就在于提高工作绩效以及合理的职业规划。

（1）基于心理契约的绩效薪酬管理。劳动密集型企业员工对于薪酬十分敏感，企业在薪酬管理过程中要特别关注薪酬的差异性和公平性，从心理契约的角度出发，应该关注以下三点：

一是企业应在新员工入职初期就与他们沟通并明确其绩效责任，特别要关注新员工入职初期绩效的强化。员工入职初期往往会因为新鲜感和对新企业的憧憬表现出来高绩效，企业如果在这一阶段对员工的高绩效进行嘉奖，会在短时间内形成动力。

二是建立合理的薪酬福利体系。合理的薪酬体系应该根据不同岗位的不同付酬要素来进行确定。例如一线的生产岗位可以根据业绩来确定，而管理岗位可以根据岗位或能力来确定。另外，劳动密集型企业薪酬管理容易犯的通病就是把薪酬等同于工资和奖金，而忽略了福利。现在劳动密集型企业的新员工随着知识水平提高，维权意识也越来越强烈，对于福利已经越来越重视了。作为企业来说，要按时为员工缴纳社会保险，提供带薪休假。此外，企业也可采取人性化和灵活式薪酬激励方法，如给春节前包车送员工返乡，春节后返工者一定奖励，为已婚员工提供“夫妻房”和更好的食宿条件，给老员工和技术员工额外的津贴，以收到较好的招人、留人效果。

三是积极与员工进行薪酬沟通。要广泛收集员工对于薪酬策略的建议，包括公司对薪酬所制定的政策和制度，薪酬的确定和组成，薪酬的发放程序，薪酬的保密和公开程度等；公司不仅要对员工进行薪酬政策的宣传，还应该对员工有关薪酬问题的疑问进行讲解与沟通。在沟通过程中企业要积极发现员工对于薪酬方面的疑问或者不满，不满是对于薪酬水平的不满还是分配方式的不满，积极地有针对性地进行沟通和调整。

（2）基于心理契约的职业生涯管理。职业生涯管理与心理契约有着相互强化的关系，心理契约在员工职业生涯展开过程中起到了“磁铁效应”。

基于心理契约的职业生涯管理要求与员工进行正式和非正式的职业生涯的沟通，恰当地确定其长短期职业目标及其进展状况的判断方法，使企业目标和个人目标达到合理的匹配。同时，实施心理契约动态管理，以减少心理契约违背的风险。一般来说劳动密集型企业职业生涯存在两种通道：专业技术通道与管理通道。与传统的人力资源管理模式不同，企业应该多鼓励技术工人通过技术通道晋升，因为不是所有的技术人才都具备管理的知识和能力，企业应该发挥人才的最大效能，把人才放到真正合适的位子上去。

4、默契期心理契约的管理

当新员工逐渐融入企业，并在工作中独当一面后，心理契约的管理关键就是创造合适的环境，让员工与企业共同成长。

（1）工作轮换，工作扩大化和丰富化。工作轮换为员工提供了职业发展的机会。工作扩大化和丰富化是赋予员工更多职责、责任，自主权和控制权。而在员工看来，在交换工作岗位和扩展工作职责的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。特别是对于劳动密集型企业来说，操作型的岗位比较单一和枯燥，容易让员工股产生职业倦怠感，工作轮换和扩展工作内容一方面可以消除由此产生的倦怠感，另一方面可能也会让员工找到更适合自己的岗位，也能优化岗位结构和职责，从而提高了工作的效率。

（2）员工帮助计划。员工帮助计划（Employee Assistance Programs，简称EAP）是指通过专业人员对组织的诊断和建议，以及对员工及其直系亲属提供的专业咨询、指导和培训，旨在帮助改善组织的环境和氛围，解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，从而提高员工的生活质量及在组织中的工作绩效（杨晓薇，2011）。在默契期员工和组织的心理契约都处在一种相对平衡的状态，这一时期对于员工心理契约的管理可以考虑从工作以外的其他方面入手，例如帮助员工进行心理的辅导，对于劳动密集型企业来说，员工经常需要超负荷地工作，长久积累会造成员工心理问题，企业可以在内部建立心理咨询室，给需要的员工进行心理的辅导；此外，企业也可在内部建立帮困基金，帮助有困难的员工。

总之，密集型企业迎来越来越多的90后工人,他们在工作技能和思想意识上与以前的民工有着很大的差别，一方面需要更细致的培训才能上岗，另一方面他们需要能力上的持续提高和相应的职业发展，以及相应的心理沟通来体现他们的自主权发挥。从心理契约的角度对劳动密集型企业的新入职员工进行管理，可以有效地减少离职率和提高他们的工作绩效。

[1]克里斯·阿吉瑞斯.理解团队行为[M].北京：中国人民大学出版社，1960.

[2]刘志飞.心理契约构建过程研究［J］.中小企业管理与科技，2011，（9）：47.

[3]陈加洲.员工心理契约的作用模式与管理对策［M］.北京：人民出版社，2007.

[4]Mark M.Suazo.An examination of antecedent and consequences of psychological contract breach[D].Kansas，University of Kansas，2002.

[5]Sandra L.Robinson,Denise M.Rousseau.Violating the psychological contract:not the exception but the norm ［J］.Journal of organizational behavior,1994，15：245-259.

[7]李原.企业员工的心理契约——概念、理论及实证研究[M].上海：复旦大学出版社，2006.

[8]陈加洲，凌文辁，方俐洛.员工心理契约结构维度的探索与验证[J].科学学与科学技术管理，2004， 25(3)：94-97.

[9]赵凤敏.心理契约与企业知识性员工流失管理研究[D].兰州大学,2006.

[10]葛芳，雷亮:稳定人才的关键-心理契约[J].经济问题探索,2005,(2).

[11]廖文娟，范利民，张露.劳动密集型企业人力资源管理效能分析[J].商业时代，2011，（34）：83-84

[12]于海霞，徐哲根.劳动密集型企业操作型员工流失问题研究[J].商业经济，2011，（11）：90-92.

[13]广东省劳动密集型企业发展研究课题组.广东省劳动密集型企业面临的形式与问题分析 [J].广东培正学院院报，2006，(6)：29-51.

[14]朱晓妹，蒋凯敏，张金玲.基于心理契约的铁路施工企业新员工保留研究[J].铁路工程学报.2011，(7)：125-129.

[15]潘子健.又是一年用工荒，与80、90后何关？[J].管理@人，2010，(4)：37-40.

[16]肖凤德.心理契约与薪酬管理模式研究[D].杭州：浙江大学，2003.

[17]杨晓薇.我国企业实施EAP面临的问题与对策[J].企业导报，2011，(1)（下）：195-197.

[18]李原、郭德俊.组织中的心理契约[J].心理科学进展,2002,10（1）:83—90.