我国家族企业领导力培养初探

山 崴

我国家族企业领导力培养初探

山 崴

家族企业要基业长青必须拥有自己的核心竞争力，而领导力培养是企业核心竞争力的具体体现。本文在阐述家族企业领导力基本理论的基础上，分析了我国家族企业领导力的现状，并提出家族企业领导及继任者领导力培养的具体路径。

家族企业;继任者;领导力培养

山崴/大连职工大学经济管理系讲师，管理学硕士（辽宁大连116000）。

一、家族企业的领导力

领导力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导行为等的综合体现,是领导者在一定组织背景下，运用组织资源和领导者个人的能力、经验、价值观和权力等特征，对组织其他成员的行为产生影响，使组织成员的行为符合组织目标的要求的一种综合能力。家族企业以家族利益为主导，其领导力主要维护家族化的治理和管理。

（一）家族企业领导力的目标

家族企业在关注增长和盈利等经济目标的同时更要考虑以家族为中心的非经济目标，比如家族和谐、家族社会地位、家族身份认知等。因为家族企业的CEO和高管团队通常都由家族成员担任，所以家族是否和谐将直接影响家族企业的运行效率，而血缘和亲情的维系一方面增加家族企业CEO和高管团队的凝聚力，降低经营风险；另一方面，当家族企业人力资源供大于求时，家族企业的领导者可能刻意影响组织的行为规范和过程，做出任人唯亲等非理性的、非利润最大化的决策，从而再一次将家族利益凌驾于企业效益之上。

（二）家族企业领导力的传承

家族企业的传承一直是企业发展的最大挑战。由于世袭的继承对于家族企业生存至关重要，所以继承必须是有效的。Lambrecht（2005）对10家家族企业进行案例研究后指出，家族企业代际传承是一个终生的连续性过程，创业家族在此过程中需要完成管理理念、企业家特质（核心是努力工作、坚定不移）、专业知识（产品秘密和交易的技巧）及家族企业精神向下一代的传递。国内学者朱素英（2007）认为，家族企业成功传承的关键是继承人对创立者企业家精神的继承、发展和创新。Tan和Fock（2001）指出，决定家族企业能否成长和代际传承能否成功的关键因素是继承人是否继承了长辈的关系、网络和价值观以及是否具备像他们长辈那样的企业家领导能力和企业家精神。

这些研究告诉我们，家族企业能否成功传承的关键在于领导力能否有效传承。

（三）家族企业的领导力

仲理峰和时勘（2004）通过对我国18名家族企业领导者的领导行为的访谈，通过比较提出了我国家族企业高层管理者胜任特征模型。该模型包括：权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项。台湾学者郑伯壎等（2000）证明了家长式领导的普遍性并提出，家长式领导包括立威、施恩和德行三个维度，即家长式领导的三元理论。

二、我国家族企业领导力现状

（一）家族企业领导力匮乏

大多数家族企业都是由创立者白手起家，已经或正在经历从无到有，从小到大的发展历程。创业之初，在短时间内获取收益，保证企业经营正常运转被看成头等大事，其他都可以不太重视。企业内部普遍缺乏领导人才培养机制，各种针对性的培训和考核缺位。同时，创立者往往由于挣扎于企业繁杂的日常事务中，无法顾及以父子关系为代表的继承人领导力培养、高管团队建设及人才开发储备等重要工作。所以，家族企业内部面临领导力短缺、断层的问题，领导人才青黄不接。

（二）家族企业高管团队领导力质量不高

家族企业高管团队大都由家族成员组成，其实施的领导行为与预期效果差距较大，经常低于理想的期望值。一些高管碍于家族身份认知，对下属只要业绩，缺乏精神激励和人文关怀；一些高管宽以待己，严以律人，对非家族成员的下属缺乏信任。道德素质差、缺乏领导者所必需的经验和能力，只依仗家族身份，靠职权来约束下属的家族高管屡见不鲜，直接导致员工对家族企业领导力的满意度不高，整个团队工作积极性一般，工作效率低下，执行力较差。

（三）家族企业领导力提升成本较高

在家族企业中，领导者缺乏领导力提升的成本意识，没有家族身份的优秀员工很难得到提拔和重用，而能力平平的家族成员却高高在上，从而使得一些核心员工积极性日渐衰减。如果领导者充分重视了领导力提升成本,用好、管好、留好企业内部的非家族成员,将节约很多人力成本,避免人才资源的闲置浪费或流失。同时，由于家族企业产权的特殊归属，很多CEO专横独断，不听取下属意见，员工参与管理意识不强，造成资金和资源的闲置浪费、信息传递不及时、沟通效果较差等等。这些问题不仅阻碍领导力的发挥，也损害企业经营绩效。

三、家族企业领导力的培养路径

（一）培养决策能力

决策能力是制约企业团队生死成败的关键因素,有决断力的领导才能够得到下属的衷心拥护,团队的整体凝聚力才能够得到提升。因此,家族企业的领导者必须掌好舵,明确整个组织的目标,并且担负起把所有愿景传达给成员的责任。

（二）培养创新能力

1.不断更新理念。领导者要不断摒弃过时、落后的思想，更新理念、与时俱进。

2．加大知识存储。创新是量变到质变的过程，当经验、知识积累到一定程度，新思想、新观点便应运而生。

3.培养良好心理素质。家族企业领导需要沉稳大度、公正坚定，这些都可以通过培养良好的心理素质获得。

（三）培养自控能力

1.提升对行为的控制力。家族企业领导要善于约束自己，不滥用职权，信守承诺，养成良好行为习惯。

2.提升对情感的控制力。保持谦和、平易近人的态度；任人唯贤而不任人唯亲；关心呵护家族外员工，坚持以人为本。

3.提升对情绪的控制力。心理学研究表明,愤怒是最难摆脱、最不容易控制的负面情绪。愤怒时人会变得毫无理性判断的能力,根本不计任何后果。因此,领导者要学会控制愤怒情绪,避免对下属过分发火产生消极的影响。

（四）培养沟通能力

1.掌握沟通的艺术。要尝试诚恳地与员工交流，关心员工的工作和生活；多听取员工意见;多从员工的角度考虑问题；沟通之前明确沟通的目的,注意沟通的方式，做到有效沟通。

2.不断提升亲和力。亲和力能帮助领导快速融入和员工的工作生活体系。家族企业的矛盾往往集中在家族身份造成的差别对待，激励匮乏。领导亲和力的提升可在一定程度上缓解矛盾，提高非家族内成员的工作积极性和主动性。

（五）培养继任者的能力

家族企业的创立者无一例外希望企业代际相传，培养继任者能力必须早作打算。在继任者的自我发展过程中，提供资源、支持和指导，并获得客观的反馈。继任者的师傅不局限于创立者和家族内高管，非家族经理担当继任者的师傅也是支持和鼓励继任者扩宽视野的方式，因为有时亲子关系会影响培养效果。同时，在继任者与非家族成员的师徒关系中，也要避免继任者和某个高层管理者联系过于紧密，产生过度依赖的风险，而且这种过度的紧密和依赖关系使得组织中的其他人可能产生嫉妒心理或怀疑继任者自主行事的能力。

在继任者的能力培养中，有这样几个要素值得我们关注：1.合作精神。合作是继任者的重要社会技能，代际之间、同代家族成员之间的合作是继任者领导力发展的关键因素；2.知识获取。掌握了父辈的实践知识相当于拥有专家知识，专家知识是领导权威的来源；3.角色认知。继任过程的第一、二阶段是继任者获取知识的主要时期，继任者必须经历学生、助手的发展过程；4.风险意识。在继任过程的第三、四阶段，是继任者形成领导身份认知的关键时期，继任者的身份成为管理者和建设者，他们需要审慎对待风险，避免做出冒进而草率的决策。继任者在领导力发展的四个阶段需要不断地展现领导力，父辈应根据领导力发展的机制，在继承过程的不同阶段给予继任者相应的帮助和支持。

：

[1]李保明.家族企业领导行为、治理模式与绩效研究[D].浙江大学，2008

[2]刘洁.家族企业领导行为研究综述[J].现代管理，2012（10）

[3]郑伯壎，周丽芳，樊景立．家长式领导量表:三元模式的建构与测量[J]．本土心理学研究,2000(14):1－54

C91

B

1671-6531(2014)24-0068-02

责任编辑：何 岩