医务人员职业生涯不同发展阶段的管理

朱 婷

(江苏省南通市第三人民医院 226006)

人的职业生涯是一个动态的发展过程，分为不同的阶段，各个阶段人们的需要、态度、工作行为以及员工与组织之间的心理契约则存在较大差异，相应的规划与管理策略也因阶段而异［1］。组织对于处在不同职业生涯发展阶段的员工，了解他们的特点和面临的问题，通过有针对性的引导和管理，可以使个人发展和组织目标紧密结合，从而实现人力资源的有效配置，发挥出组织人力资源效能的最大化。本文以格林豪斯的职业生涯发展阶段理论为基点，将医务人员职业生涯发展分为职业确定、稳步发展、中期危机和职业维持四个阶段，并结合他们的职业特点，提出了各个阶段职业生涯管理的策略，希望为构建科学的医务人员职业生涯管理体系提供一些借鉴。

1 职业生涯发展阶段理论

职业生涯发展阶段理论是将人的职业生涯发展按照时间及发展顺序划分为不同内容和特征的阶段，更为全面的关注个人职业生涯的变化过程［2］。格林豪斯根据人生不同年龄段职业发展的主要任务，将职业生涯发展划分为五个阶段:职业准备、进入组织、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。(1)职业准备典型年龄段为0－18岁，主要任务是发展职业想象力，接受必须的职业教育。(2)18－25岁为进入组织阶段，主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的职业。(3)职业生涯初期的典型年龄段为25－40岁，学习职业技术，提高工作能力，了解和学习组织纪律和规范，逐步适应和融入组织是该阶段的主要任务。(4)40－55岁是职业生涯中期阶段，主要任务是对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想，选定职业目标，努力工作，有所成就。(5)职业生涯后期从55岁直至退休，这一阶段的主要任务是继续保持已有职业成就，准备引退。

笔者根据格林豪斯的职业生涯发展理论，结合医务人员工作的实际，认为医务人员整个职业生涯发展主要经历职业确定、稳定发展、中期危机和职业维持四个阶段。

2 医务人员职业生涯不同发展阶段的特点与管理策略

医务人员是典型的知识型群体，在职业生涯发展的每一阶段，他们不是完全一样的，有着不同的任务和需求，会面临不同的问题。从组织层面而言，医院要充分认识到不同职业发展阶段的医务人员的特点和需求，进行职业指导，有效地规划管理他们的职业生涯，包括为医务人员设计职业生涯发展道路，提供有针对性的培训、学习，公平、持续发展的机会和环境等，帮助其实现职业生涯目标，发挥出医务人员人力资源效能最大化。

2.1 职业确立阶段(20－30岁)20岁到30岁这段时间，医务人员陆续进入职场，实现了从学校人到职场人的转变，开始在医院的不同岗位上确立各自的职业生涯。这一阶段的医务人员精力充沛，学习能力强，思维比较活跃，但是面对环境的改变，他们对于自身工作角色、职业发展缺乏清晰的认识。因此，尽快融入医院环境，了解医院的规章制度和文化，明确职业发展方向和通道，满足基本生活，建立新的人际关系，提高工作技能是这一阶段的需求和任务。

作为医院的人力资源管理部门，针对这一阶段的特点需要做好以下几点:一是通过入职培训和后续的针对医生、护理、医技等不同人员的专门培训来引导医务人员明确各自的职业生涯路径，不断提高个人技能，初步形成职业生涯的目标。入职培训课程设计上要内容丰富且有针对性，并通过问卷形式进行培训需求分析，使培训课程有动态更新。具体而言，包括医院介绍，建立对医院的初步认识;各项规章制度、医疗核心制度等的教育，使新员工明确行为准则;职业指导课程，告知各专业技术人员的职业通道和大概的时间跨度，以及各种需要通过的能力和资格考试;优秀员工的工作经验和体会分享，激发工作热情和对医院未来的向往，还有医疗安全、消防安全等方面的知识。同时，医院人力资源管理部门还要协调好后续由医务科、科教科、护理部负责的医生、护理人员的规范化培训，培养他们临床实际操作和处理问题的能力。二是在薪酬福利设计上关注医务人员的生活需求，刚刚踏入职业生涯，如果职场薪酬福利水平大大低于心理预期，基本生活需求得不到满足，他们就无法安心工作，工作绩效不明显，稳定性低，流动率高［3］。三是通过组织集体活动让医务人员有机会更多和身边的同事交往，便于形成新的人际关系，感受到组织的关怀、更加认同组织的文化氛围。

2.2 稳定发展阶段(30－40岁)经过了职业确立期的一系列学习后，医务人员开始在各自的工作岗位上稳步发展，这也是他们职业生涯发展的关键时期。他们开始承担责任，在科室中发展和展示自己的特长和技能，希望在一定的领域形成自己的特殊贡献区域，扮演不可替代的角色。他们不再是被动的接受性学习，而是希望通过各种途径学习到新技术、引进到新项目，涉及到更加全面的领域。

这就需要医院为他们提供一个可以充分发挥才能的空间和舞台，因此，医院人力资源管理部门应该从以下几方面来致力于处在这一阶段医务人员的职业生涯管理。一是提供各种进修机会、组织专业化的培训，帮助他们补充和更新专业知识，增强科研、开发新技术和处理疑难杂症的能力。二是提供清晰的可供选择的多种职业发展路径，帮助医务人员根据自身特点确立其职业发展道路和升迁体系。对专业技能较强的医务人员，可以从医师/护师/技师等向主管、副主任、主任医师/护师/技师方向发展;对于教学水平高、具有专业发展潜力的医务人员，可以向助教、讲师、副教授、教授方向发展;对于想走管理道路的医务人员，可以从科员向主任科员、科长、处长、院长方向发展。三是健全相关的制度来支撑培训、进修、晋升等的落实。医院应建立系统性、专业化的培训制度，结合医务人员职业发展不同阶段的需求，提供持续的、系统的培训资源。建立健全医务人员进修机制和财务报销机制，鼓励他们进修。以规章制度的形式明确各职业道路晋升的条件和方法，激励医务人员向既定的职业发展目标努力，保障公平的竞争和发展环境。

2.3 中期危机阶段(40－50岁)在经过了前一阶段的稳定发展后，医务人员一般已经在专业技术领域晋升到副高或者正高职称，达到事业的顶峰。但同时他们被长期固定在现有的工作岗位上，纵向晋升空间也变得有限，工作的挑战性和新鲜感下降，出现生理和心理上的职业倦怠，面临职业瓶颈。从人的生命周期来看，这一时期也是身负家庭重担之时，工作与家庭的关系需要平衡。

普遍认为职业发展不等同于晋升，平行调动、职务内容丰富化和工作方法创新等都可以认为是职业的发展［4］。因此，重视医务人员的横向调整，通过工作轮换和丰富工作内容使医务人员获得职业发展是针对这一职业生涯阶段有效的管理方法之一。从长期从事的岗位轮换到另一水平相近的工作岗位，让医务人员可以面对新的问题，接受新的挑战，重新激发起工作的动力和学习的热情。在工作中赋予医务人员更多的责任、自主权，给予他们更多参与决策的机会，让他们的工作内容更加丰富，可以带来另一种肯定和尊重，减少工作中的枯燥感。同时，医院管理者还应该关注该阶段医务人员的生活，通过帮助他们解决生活中的难题，落实好休假、补休、调休制度等人性化的管理来帮助他们平衡好工作和家庭的关系。

2.4 职业维持阶段(50岁以后)50岁以后属于职业生涯发展后期，人的身心各方面素质开始衰退，医务人员的职业进取心和发展动机也开始下降，处于职业维持的状态;但是这一时期的医务人员的知识和经验积累也达到一定程度，更适合在医院中发挥“导师”的作用。

作为医院管理者应帮助这一阶段的医务人员适应角色转变、从过去的主导地位向辅助、指导的角色转变，调整好心理，学会接受和发展新角色。同时，充分利用其丰富的工作经验和积累指导年轻医务人员的工作，培养出岗位所需的优秀继任者，既使处于这一阶段的医务人员体会到不同于其他职业生涯发展阶段的职业成就，又解决了他们离开工作岗位后职位空缺的问题，实现了个人发展和医院战略目标的统一。

［1］段炜，张光旭.职业生涯不同阶段的规划与管理［J］.科技与管理，2006，l(35):133 ～144.

［2］王本贤.西方职业生涯发展阶段理论及其对组织人力资源管理的启示［J］.现代管理科学，2010，8:35 ～37.

［3］李文静.员工职业生涯的心理契约的动态管理［J］.经济与管理，2004，18(10):59 ～61.

［4］杨敏杰.创新型企业如何构建扁平化无边界组织结构［J］.商业研究，2003，(12):35～37.