技术征途演进

杨志杰

在技术和商业激荡向前的今天，CIO们的技术征途不断在演进，这是一条没有终点的道路，直到商业变革的尽头。

这是最坏的时代，也是最好的时代。CIO们作为一个新的商业阶层已经崛起，在汹涌而来的技术浪潮面前，CIO们和他们所在的企业，可能会彷徨，也可能面临各种抉择，必须要做出一个又一个艰难而痛苦的决定；但技术对商业的变革同样让人激情澎湃，CIO们的征程不再仅仅是机房、设备和系统，而是商业时代的星辰和大海。

大时代

过去的10个月，阿里巴巴集团CTO王坚总会将“云栖小镇”里发生的故事挂在嘴边。

云栖小镇位于杭州转塘，是阿里云联合诸多云计算企业成立的云计算生态联盟。按照王坚的描述：“想要把中国的云计算生态建立起来”。联盟中最小的成员是一家只有三个人的公司，大的成员企业，员工近三万。

王坚坚信，一个云计算加数据的大时代，已经拉开帷幕。

他说，两、三年前业界谈云计算是否安全，后来大家谈到底是选择公有云还是私有云。“再过一段时间，你会发现花了大量时间讨论了没有意义的事情，因为实践者已经走到了前面。”

王坚的故事列表里有许多实践者。

回头来看，余额宝，或者说天弘基金，认为自己做了一个痛苦而正确的决定。最初打算扩容IT系统时，天弘基金预计花费8000万元，但当时并没有这么多资金，即便是能够筹措到钱，暂时满足了业务要求，在很短的一段时间内，相同的需求和资金挑战还是会再次出现。而且，传统IT系统的扩容至少需要3到6个月。这也意味着，这段时间内，天弘基金将难以扩张业务。随后天弘基金在两个月内将整个IT系统搬到了云上。

在不到一年的时间里，天弘基金发展成为了世界第三大货币基金。“互联网和云上的计算基础设施，使得我们进入了一个激情澎湃的时代。”王坚说，那些看起来与云计算没有关系的企业，正在使用云计算创造出海量应用。技术浪潮改变了商业环境，也在推动着商业模式的持续革新。

几年前，王坚离开微软加入阿里巴巴，马云希望他能帮助阿里建立起世界级的技术团队。王坚负责规划、制定和实施了阿里的技术发展战略，主导建设了阿里云飞天平台、阿里云OS等系统。去年，他卸任了阿里云总裁职务，专注于CTO的工作，开始了新的征程。

阿里云是阿里旗下一家向第三方客户提供云计算资源的公司，同时也支撑阿里巴巴集团的云计算需求，集团内部亦有一个强大的IT团队。

在王坚看来，即使对阿里巴巴而言，阿里云也是一个巨大的创新。“任何创新最大的挑战首先来自内部，现在阿里云已经度过了创新死在内部的时期，但这并不意味着在外部就一定会取得成功。”

现在，在公众场合中出现的王坚，更多扮演了为云生态呐喊的角色。他说，阿里云上的每个商业故事都令人感动。创业者们投入了“身家性命”，希望能够改变一些什么，一个名为12308的网站试图将中国所有汽车站，每张汽车票的交易纳入其中，一个创业团队希望将中国3000万大学生的课表放于互联网。“如果没有互联网和云计算，没有非常容易就能获得的计算资源，这些故事永远都不会发生。”

“在阿里云上完成自己事业的人的重要性，远远超出阿里云本身。”王坚说，他要确保对内、对外的IT服务，来自于同一个基础设施；他也要使得云计算和大数据真正成为阿里巴巴不可分割的一部分。阿里巴巴对商业社会的影响越来越大，只有自己做到了这一点，才有可能推动更多的企业、更多的商业进入互联网、云及数据时代。

新征程

CIO们的技术创新，始于商业，发轫于技术，终又归于商业，这是一条没有终点的道路，直到商业变革的尽头。

过去三年，京东商城技术副总裁马松担任了京东618店庆大型促销活动的总指挥。

在马松的指挥室里，有着数十个屏幕，时时展示着京东所有业务条块的运行状况。来自京东技术研发体系各个部门的工程师们，紧盯着网站的流量和交易数据。

对于想要做“中国最有影响力的技术团队”的京东工程师们而言，618是每年一次的大考。在京东内部有一个共识：一个计算机工程师该以怎样的态度和方式来工作和学习？那就是参与618，发现问题，解决问题。

马松说，618是一场与流量的战争。繁多的促销活动经常会将流量推向峰值，某个时间点的最高订单数可能会与日常相差1000倍，如果按照最高峰值来准备IT资源，那么平时就会有大量的闲置，IT系统性能的每一点增加都需要数以亿计的投资，如何最有效地让流量变现是非常大的技术挑战。

京东的技术体系、架构和系统能不能够承受住流量的考验，人才有没有足够的储备，交易流程是不是合理，销售排名、推荐和好评等能否按照流量有序地整理出来，支付体系是否完整，乃至货品的仓储和物流等一系列环节的技术实现，都需要提前仔细考量。

此外，618也会遭遇诸多风险，包括来自互联网的恶意攻击、机器注册抢购和刷单、黄牛党、虚假交易、盗号和职业差评师等。

马松和他的团队很早就开始了今年的准备工作。4月17日，马松召开了京东营销研发618备战启动会议，在6月13日誓师大会前的两个月时间里，马松带领京东的工程师们为618准备了1000多个应急预案。马松从研发体系的各个部门调动人员，共组建了120多个技术细分小组，包括库存组、价格组、促销组、搜索组等，进行了60多次实战演习，反复评估和优化了所有系统的每个环节，量化了各个系统能够承载的压力区间，明晰了京东庞大而复杂的技术体系中每一个环节的执行能力。

电商的线上营销有赖于流量，流量变现离不开技术。马松说：“京东有大量的创新应用呵护流量变现。”

目前，京东的秒杀系统已经能够承受六位数的处理能力；支撑饥饿营销模式的预售系统，可以在秒级内处理七位数的订单，完成流量泄洪；京东也打造了防止恶意订单的京东卫士系统；基于大数据推出了千人千面的搜索引擎，即根据用户画像，为不同的用户提供不同的搜索结果。

据马松介绍，现在京东超过28%的客服问题可以由机器人回答；顾客还可以与机器人聊天，有赖于大数据分析，机器人能够知道顾客多久没有访问京东，之前购买的产品是否易用，甚至还会询问顾客的宝宝身体如何，奶粉好不好吃等个性化问题。

618是京东的一场战争，马松反复强调，他介绍说，京东的基础运维部在20天内，部署了超过4000台服务器；设备和网络两个部门，在一个月内将一个机房的所有核心系统的网络升级到了万兆网；零售平台从6月17日到19日，每天都有超过30人24小时值守；各个技术细分小组经受住了考验。

在618活动结束的时候，马松为618团队准备了啤酒和红酒，时间已是深夜，618团队之外的许多京东员工也都没有离开，大家一直等待庆功的时刻。“这是一件激情澎湃的事情，技术创新没有止境。”马松说，2013年京东交易额达到了1255亿元，技术团队超过3000人，京东的奇迹是技术驱动带来的。在他看来，线上经营的本质是精细化管理，对销售额、毛利率、库存周转率、库销比、现金流等等所有指标的追求，靠的都是数据，都要通过技术创新来实现。

多改变

互联网一次又一次证明了它是能够产生商业奇迹的沃土，互联网也以强悍的方式革新着传统的商业。

作为先行者，支付宝首席架构师程立对互联网金融技术有着深刻的理解。

与电商平台相似，互联网金融也要面对不断出现的大流量、高并发等各种挑战，也要保持系统的稳定性，要保障用户随时随地能够获取到服务。特别的是，互联网金融平台还需要支持1元甚至更小金额的交易。程立说，去年双十一时，运费险销售规模超过了1亿笔，而单价却大多为几毛钱，如果采用传统金融技术，从常规系统单笔交易的处理成本来看，这个生意亏本。“必须依靠技术创新，持续降低交易成本，做到即使是单价一元钱的交易也要有利润。成本不降低，互联网金融是做不起来的。”

数据是互联网金融服务的核心内容，如何通过海量数据的分析，识别与理解客户，在需要分析结果时，随时获得，至关重要，程立说，金融大数据的分析结果要极为精确，不能有一点误差，以授信为例，如果出现差错，就会面临巨大风险。“从数据的质量到计算的可靠性，互联网金融对技术都有着很高的要求。”

最初，支付宝只为淘宝网提供交易担保和支付功能。2005年转型为独立第三方支付平台，同时向其他互联网商户开放了支付和账户体系。

这段时期，支付宝技术团队需要满足越来越多用户的个性化需求，并为不同行业定制更有针对性的解决方案。早期烟囱式架构，每拓展一个新应用场景，就需要开发一个新程序，随着时间的推移，系统就由一堆“孤岛”构成，各应用之间也存在相当多冗余功能，开始制约业务发展。

2007年起，技术团队对烟囱式架构进行了大规模的重构，建立了分布服务与分布事务处理的整套框架，最终将支付宝建立在了SOA架构之上。

2010年双十一当天，3000多万笔交易使支付宝系统的处理量被撑大到平时的数倍以上。程立说，凌晨第一个支付高峰就出乎所有人意料，随后各种各样的问题如潮水般出现，虽然最终顶住了挑战，但感觉就像是将一个沉重的杠铃举了一整天。技术团队意识到第二代技术架构也到了负荷极限，必须做出改变。

从烟囱式架构，到SOA架构，再到现在，支付宝已完成了向云平台的迁移，成功构建了云支付架构。支付宝平台的处理能力也从创建之初的1万笔/天，发展到了可支持数亿笔/天、数万笔/秒。

新一代的支付宝系统将基础设施建在了阿里云的计算平台之上；在IAAS之上构建了金融技术云，这是一个金融PAAS平台，解决的是大规模实时与批量交易处理、分布式服务运行与管控、敏捷研发和持续交付等问题；向上是支付宝数据云，以应对海量数据的管理、分析、挖掘、流转与服务等挑战；再向上是封装成SAAS平台的核心业务系统。除了余额宝外，微贷平台也是非常重要的一款金融产品。微贷平台诞生在阿里云上，其核心是以大数据平台为基础的一个云决策平台，依托云计算和大数据，平台能够灵活准确地判断客户的信用。

程立说，云计算、大数据，加上支付宝为互联网金融业务特别设计的中间件、数据库与架构，是支撑小微金融服务发展与创新的理想架构，阿里云与支付宝实现并验证了上述“参考架构”与技术平台。去年双十一大促当天，这个架构成功支撑了1.88亿笔交易。

在云和大数据的时代，程立和他的团队的征程才刚刚开始。

再出发

这是一个唯快不破的互联网时代，CIO们的身影更加忙碌了，技术与战略、管理、营销等各个领域交织在了一起，很难明确区分它们的界限。

2012年，做了17年IT工作的袁勇，开始主导太古饮料的流程改造工作。

太古饮料是可口可乐瓶装商之一，负责中国内地7个省、香港、台湾以及美国西部大部地区可口可乐产品的制造、销售及分销。

流程是企业的无形资产，关乎企业的运行效率。对客户的响应速度是可口可乐这样的饮料快销企业的核心竞争力，流程的梳理和改造对太古饮料也就有了至关重要的意义。

对于流程改造工作，袁勇充满了热情。袁勇和太古饮料的流程改善团队越来越像哲学家，在工作中，常常会问起“从哪里来，到哪里去，我是谁”这样的问题。在他看来，流程的改造要问对问题，要让正确的人做正确的事情，要知道现实的流程是怎样的，未来的流程又是怎样，现实与未来的差异评估分析，“这时创新思维就产生了”。

他首先从客户最关心的三项问题“冷饮设备投放退库、折扣返还、不良品调换”入手进行了流程的改造。其中，最典型的案例是不良品调换。

之前，太古饮料一些厂房回收的不良品率居高不下。经过抽查，发现其中60%的回收品不是真实不良品。针对不良品调换，太古可乐本来有着“业务代表在客户现场拍照，后台7到9层审批，司机到现场调换”一整套制度，但问题仍然出现了。流程改善组发现，这个流程虽然有很多人在审核，但是谁都不对此负责，而且流程漫长，客户投诉频发。因为客户容易与司机就产品是不是不良品发生争执，从而司机大多不愿意去回收不良品，客户本想快速调换不良品却变成了投诉。

不良品调换流程改造必须解决两个问题，一是确保回收品是真实不良品，二是及时为客户调换不良品。这是无可争辩的共识，于是新的流程确立了：业务代表按照标准查验回收品，对确认的不良品进行封箱处理，然后通过移动终端立刻提交申请，主管当天完成审批，司机调换时只需确认封箱完整就可以运回仓库，仓库人员再按照业务代表输入的信息对实物交叉查验即可。

流程改造后，审批从七步变为了一步，不良品的调换率同期降低了83.7%，客户申请调换的不良品69%能够随客户的订单在24小时内调换，在一个试推行的厂房，3个月左右节省了上百万元。不良品比例降到了万分之三。

为了确保流程改造落地，袁勇推行了“流程改善121”模式，即针对同一个流程，在两个厂房采用相同的改善技术来实施。通过互相对实施方式和结果的比照、沟通，双方最后终能走向相同的正确道路，这打破了传统IT与业务流程梳理的困境。

未来路

像袁勇一样，从2012年开始，新奥集团CIO韦有双也走上了自己的新征程。

兼任新奥能源研究院副院长职务之后，韦有双有了新的使命，就是利用IT技术改变传统能源的使用方式。“互联网能源”成为了他的口头禅。

新奥集团的愿景是做现代能源体系的推动者。现代能源体系正在由集中式向分布式过度。相对传统采用大容量设备、集中生产，然后通过专门的输送设施，将能源输送给大范围用户的集中式供能的方式，分布式能源系统直接面向用户，按用户的需求就地生产并供应能量，减少了能源传输过程中现存的巨大浪费。

新奥有一个名为催化燃烧的核心专利技术，燃烧效率达到了99.5%以上，其也已经研发出了一种名为泛能机的设备。通过泛能机，家庭用户可以将天然气、煤、甲醇，二乙甲酩或者是其他原料，转化为自己需要的电、冷和热等能源。

韦有双举例说，用户只购买和燃烧天然气，在制冷或制热的同时，泛能机也可以发电，将电能销售给大电网，这就有了一笔收益，相当于用户免费或者用很低的成本，获得了冷热能。在晚上，用户可以发电自用，而在白天，可以将生产的电能销售给大网。“这是一种全新的商业模式。”

新奥的愿望是向家庭用户提供智能化分布式能源解决方案，作为家庭的供能设备，泛能机还可以与屋顶上的光伏、小区的地源热泵等结合起来，综合提供能量。后台系统会帮助用户优先使用可再生能源。

智能化管理是这个解决方案的核心要素，系统将能够感知到每一个用能设备的工作状态，反过来通知供能设备如何更好、更经济的运行，去匹配这些需求。

更进一步，如果一栋楼的每家每户都有这样的设备，那么他们之间就可以在大平台上进行交易和销售。

这就是所谓的互联网能源，新奥希望在未来建成泛能网，依靠互联网、能源网、物联网的整合应用，将大量泛能机连接在一起，使得能源应用的效率最大化，排放最小化。

IT的价值在于将海量的设备连接在一起，使不同的设备互动，并依靠综合算法，提高整个能源网络中每一台机器的效率，并建立一整套完整的控制系统，让运营商、用户和管理部门能够清晰地看到收益。