精耕细作实现从零起步到世界巅峰的传奇

孙启甜

2013年7月，美国《财富》杂志选择了中美两位企业家作为2013年度商人。他们分别是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善于创新而著称，有“新乔布斯”的美誉。宋志平则因在传统的建材和医药领域整合出了两家世界五百强企业而备受关注。尤其是宋志平2006年3月中国建材香港上市开始，风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。他的行业整合改变了水泥行业的格局和生态，也给其他产业的企业家带来了无限的思想启迪。

顺势出击 做时代的弄潮儿

“善战者求之于势。这个‘势就是机遇。”对于企业成长的奥秘，宋志平首先归因于牢牢把握机遇，然后顺势而为。

过去10年，是中国经济发展的快速飞升期、建材行业结构调整的重要机遇期，也是新型国资管理体制的构建运行期。在国资委的领导下，中国建材抓住中国经济快速发展和产业结构调整的两大历史机遇，走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，从小到大，由弱到强，迅速成为水泥大王和具有国际竞争力的世界建材巨头。

从中国经济来看，过去十几年，我国GDP从10万亿元增长到57万亿元。“水涨船高”，借助经济增速与规模，中国企业呈现爆炸式、井喷式发展，中国建材成为中国大企业群体崛起的重要代表。从行业来看，中国的大宗基础原材料行业纷纷陷入过剩困局。然而市场发展的内在逻辑就是要提高集中度，中国大企业整合可以说是“水到渠成”。

拿水泥产业来说，过去10年的重组机遇可以说非常罕见。时间再早一些，大家都在建新厂，都是宁当鸡头不当凤尾，收谁都不行；再晚一点，让别人收完了成了山大王，再去收购成本就很高。

时势造英雄。正是这些外部环境的有利因素，为孕育企业奇迹提供了沃土。然而，如何抓住机遇？宋志平认为首要的诀窍就是一个“快”字，但快不等于盲动。因为机遇只会善待那些有准备的人。

作为董事长，宋志平睿智而又平和。作为整合者，他却是一个风驰电掣的快枪手，常常令竞争对手措手不及。“做事情先要进行认真的分析和深入思考，早早制定出一个非常清晰的战略，而后淡定从容地等待机会。一旦机会来临，就义无反顾地做下去。”从扎根大行业到海外上市再到大规模重组水泥企业，宋志平秉持冒险、创新、坚守的企业家精神，完成了一场又一场与时间的赛跑。不仅想到说到，而且做到并做成。

致力改革 寻找企业活力之源

作为中国国企混合所有制创新的先行者，中国建材的混合经营本是由企业脱困求生本能支配下的一场成功的绝地反击。但也正是这种崭新制度，释放出了持久而强大的动力，使得中国建材由走变跑一跃成为世界水泥大王。混合所有制着实是一招活棋，一处落子，满盘皆活。

先行者经常要面对巨大的压力和质疑。宋志平坦言自己曾一度“战战兢兢、如履薄冰”。走上了这条快车道，他却总担心有一天人家会跑来问他，世界水泥大王又怎样，为什么要与那么多民企混合经营，走这样一条路？直到十八届三中全会提出：“混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。”他心里的这块大石头才落了地。

而此时，混合所有制模式早已随着中国建材的不断发展而日臻成熟。在长期的探索中，中国建材已形成了三层混合结构。第一层，在上市公司中，中国建材这家H股公司吸纳了大量社会资本。第二层，在四大水泥公司等业务平台上，把民营企业的股份提上来。第三层，在水泥企业里，给原来所有者留30%左右。通过这个三层混合模式，中国建材用210亿元国有权益控制了650亿元净资产，650亿元的净资产又控制了一个超过3000亿元总资产的企业。这样一来，国有资本的撬动力更大，真正实现了以小博大。

实践是检验真理的唯一标准。在中国建材多年来的发展过程中，混合所有制也经受住了实践的充分检验，显现出了无与伦比的巨大优势。通过混合经营，中国建材国家股份降低了，但控制力和效益大大增加了，更重要的是解决了过去常讲的国企所有者缺位的问题，参股民企对企业形成了良好约束和激励。实际上，不仅是中国建材的水泥王国，而且旗下的其他主要企业都通过混合经营构筑了雄厚的产业实力，企业创新力度和产品质量结构都在不断提升。

实践证明，混合是改革的动力之源，是企业发展的活力之源。过去，国资改革是进退失据，动辄得咎，纷争不断。现在，有了混合经济的政策支持，混合经营犹如釜底抽薪，国有企业里掺入民营和社会资本的成分，步履沉重的国资改革突然化成了一盘活棋。

修炼沉淀 书写企业管理的“武林秘籍”

企业大了未必就有规模效应，如果管理不过关，大好局面就会瞬间葬送。做工厂出身的宋志平，深知其中险峻。因此，他不断修炼内功，创造出一套独特的“武林秘籍”。对于重组企业而言，他认为，首先必须抓好集团管控与管理整合两个核心。

第一招：“格子化”管控 关于管控，宋志平认为，关键在于解决“二乱”。一是行权乱，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，子子孙孙的公司都在投资，母子公司职能缺位。为此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。

第二招：“八大工法” 关于管理整合，宋志平总结了“八大工法”，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。

这“八大工法”堪称中国建材的管理秘籍，不仅以简驭繁、朴素实用，而且与竞争对手相比，这套管理组合拳，实现了外抓市场与内控成本的结合，确保了联合重组的成功，真正提升了企业市场竞争力。例如，在内控成本方面，KPI和对标优化都是用数字说话。年初制定的KPI，月月对标，按季滚动，逐步优化。由此，各个层级的管理者都有了压力和动力，并且通过对标，成员企业之间实现了良性竞争，企业营利能力不断增强。再如，在市场盈利方面，核心利润区与价本利双管齐下。核心利润区，是指像下围棋一样在一个个地级市周围画圈，提高市场话语权。目前，中国建材的45个核心利润区的利润贡献率已经超过了80%。价本利，指的是在过剩经济下不能围绕量做文章，而是要以销定产，避免库存和过剩，然后再通过精细管理降低成本获取经济效益。

通过这些行之有效的办法，中国建材不仅自身取得了较好的效益，而且推动了行业价值体系的合理重构。中国建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等竞合对手，都从中收获颇丰。

第三招：“6+6”框架与布道式管理 除了格子化和八大工法，伴随着中国建材的快速成长，防范大企业病的问题逐渐被提上了日程。

宋志平敏锐地意识到，水泥行业大有可为。从行业趋势上看，政府一直在努力改善水泥行业产能过剩和环境污染的状况，扶植大企业成为实现这一构想的最重要手段。作为国家队的中新集团，可以通过扮演行业整合者来壮大自己，优化行业。2003年4月，中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司，产业方向是生根大行业、大产业，在兼顾新型材料的同时，回归水泥等建材行业主流。

为此，经过反复的推敲完善，他提炼总结出“6+6”框架即看齐好企业的六个标准，防范大企业的六大弊病。其中，好企业的标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。大企业病的特征是机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控。

在防治大企业病的过程中，宋志平把他擅长的布道式管理发挥得淋漓尽致。每年1月都是繁忙的会议月，集团的年会、办公会、全国各地的重要子企业年会，他都要挨个参加并讲话。这种频繁的奔波很辛苦，但通过面对面的沟通交流，大家统一了思想，集团上上下下对战略文化的理解就更加透彻。就这样，原本的生产经营淡季变成了思想交流的旺季，宋志平把这形象地称为企业管理的“思想震荡法”。

因此，尽管2013年集团业绩不俗，但宋志平始终很清醒。他反复告诫干部员工：成功也是失败之母。作为大企业，一定要时时警惕，防微杜渐，一旦染上大企业病，今天的成绩就会付诸东流。

他表示，在通往“做强做优，世界一流”的道路上，中国建材今后要投诸全力精耕细作，加快转型升级，推进深度整合，着力提升发展质量和效益。