谈业主对含有专业发包的项目管理问题

谢 亮 邱长勇

(1.西藏职业技术学院，西藏 拉萨 850000； 2.西藏自治区建筑勘察设计院，西藏 拉萨 850000)

谈业主对含有专业发包的项目管理问题

谢 亮1邱长勇2

(1.西藏职业技术学院，西藏 拉萨 850000； 2.西藏自治区建筑勘察设计院，西藏 拉萨 850000)

运用案例分析以及文献研究的方法从业主的角度出发，在招投标和合同管理两个方面提出了对复杂的合同工关系各方的管理协调方法，以促进工程的高质高效完成，减少工程施工过程中各方的冲突和损失，补充工程管理理论体系在对专业承包人管理方面的空缺。

业主，专业发包，项目管理

0 引言

在工程项目中，业主会把主体工程和大部分的附属工程发包给一个总承包人，并且由于客观原因，业主偏向于将一些专业性强、技术含量高以及具有限制性的工作发包给若干专项承包人，而专业承包人大部分由业主指定并与业主有合同关系。在现阶段的工程项目中，由于业主的过多插手，导致承包商的责任感下降，工作面的关系网构更加复杂，同时协调配合上出现了信息不对称，从而导致了工期的延长和成本的增加，对于业主与承包商的长期合作也产生了一定的影响[1]。针对这些问题，本文从业主的角度出发，系统的分析业主如何在项目实施前以及项目实施过程中处理总承包人以及专业承包人之间的关系，本着利益共享和风险共担的原则，提高双方配合的积极性，从而达到减少工期延长以及成本增加的损失，减少变更及索赔，同时促进项目的三个目标的达成，更加有利于实现复杂的企业目标。

对于总承包模式在国内是非常普遍的，而现今的项目管理理论在处理总承包人和分包人的关系时，针对的主要是总承包下的分包，这时的业主与分包商没有直接的合同关系，分包商针对工程的质量工期成本对总包负责，此时对于分包的风险都由总承包人承担。而专项承包人的进入，使得业主的项目部压力倍增，而业主应用传统的项目管理体系又无法控制这种复杂的关系，这就导致了项目管理体系在管理专项分包人时产生了理论的空缺[2]。因此，本文针对这一问题进行浅略的补充说明。

1 建筑市场上专业分包商出现的原因

1.1 总包不具备完成所有项目的资质

随着生产力的发展，社会分工越来越细致。在工程建设领域，很少有施工单位能够同时承担一个项目的基础、结构、装修、电气、电梯、消防等等所有工程，项目中如钢结构监测、玻璃幕墙的安装、外立面灯光、电梯安装等工程有很高的专业局限性，则大部分是由专业分包商承包完成的。专业工程的繁杂和细致，目前建筑市场上的施工单位并没有发展到能囊括项目中包含的所有专业工程，大多专业工程需要高科技的设备及技术，具备专业的施工资质，施工单位考虑到自身的发展战略，不会将人财力集中在细致的专项工程上，同时各承包单位所能取得的信息量不同，在招标时不能保证所有的投标人都能承担同样多的专业工程，这样在资格预审时就会淘汰掉许多有能力有资质的更优的选择，而一些专业工程本身存在不便于计量和估价的问题，这在制作标书和评标时都会造成很大的困扰。

1.2 总包的价格必然高于专业分包

总包在投标承担工程项目时，将考虑通过自己承担和专业分包(经业主同意后)两种途径来完成。在考虑自己承担这部分工作时，总承包商会在报价中加入新技术的引进费用、人员的培训费用、占用资源的机会成本，以及适当的利润。倘若总承包商将这部分工程分包出去，则会在报价中加入招标费用、分包商的管理费用、分包风险以及适当的利润。而投标报价中此类专业工程越多，承包商想从中模糊成本获利的机会就越多，而且在招标中，难以避免总承包商在向专业承包人发包时会滥用权力从中牟利，也难以保证总承包商在招标过程中的公平公正。而专业分包在投标报价时，由于直接和业主签署合同，会减轻专业承包人心理上对于工程款延期支付的压力，会将报价降低，而且专业承包人对于其所经营的专项工程十分熟悉，在设备材料采购以及工作经验上都有很多的便利，使得报价降低[3]。由于以上原因，业主在考虑经济利益时，会优先考虑发包给专业承包人而非将所有专业工程大包发给一个总承包单位。

1.3 业主对专业工程质量要求很高

专业承包单位对其所从事的专业工程具有一定的经验，由于竞争机制的存在，靠专业工程而生存的企业会对该专业工程进行研究，并投入大量的精力来取得相应的专业资质，从而保证了由专业承包人承包的工程会高质高效的完成。而这些专业工程中恰恰有很多是业主很注重其质量的，如工程中的钢结构强度监测，基坑支护监测等关系到整个工程的形象进度和质量。

2 专业分包带来的问题

采用不同的发承包模式，在合同关系及指令关系上是不同的，本文中各方之间的合同关系及指令关系如图1和图2所示。

2.1 专业分包使业主项目部的压力倍增

现阶段大部分业主并不具有足够的项目管理经验，它们在管理数量繁多的专业分包时往往会产生许多问题。专业分包由于只和业主有合同关系，业主的项目部将负责管理大量平行发包的专业承发包合同，在工程实施过程中专业分包遇到阻碍时就会找业主进行变更以及索赔，对于不具有一定的项目管理实力的业主，在工程实施过程中，会使专业分包人在与业主的周旋中有机可乘。

2.2 专业分包使现场资源分配出现矛盾

在工程施工开工前，总包通常会制定好完善的资源配备计划，对于工作面的划分和施工顺序也有一定的规矩可循。而专业承包人的进场，会使交叉作业的工作面骤然增多，总包的进度计划则会被打乱，而专业分包的进场多是由业主批准的，所以在进场时工作面冲突或没有施工或安装条件是时常发生的，出现大量人员窝工费和设备闲置费用。工作面立体的交叉，涉及已完工程的成品保护问题，在施工过程中，专业承包人仅针对其所承包的部分工程对业主负责，不注重成品的保护，而仅考虑本工程的进度、质量、成本等问题，使得现场资源的配置出现严重的不均衡。实际工程中，由于各专业承包人之间存在信息的不对称，沟通协调上出现了严重脱节，先后进场顺序、开工顺序、工作面分配，以及系统调控联动试车等工作得不到很好的协调。

2.3 专业分包使工期延长、成本增加

由于专业分包商与总包商都只与业主有合同关系，专业承包人与总承包人的配合则成了首要的矛盾源头。专业承包人不听从总承包人的管理，不及时参加定期的现场会议，不及时向总承包商汇报各自的工程进度，导致了总包在项目整体管理上的困难。而总承包人又承担着自身承包工程的压力，少量的总包服务费并不能激励总包管理的积极性，从而在工程现场也对专业承包人百般刁难，趁机中饱私囊。资源的不均衡配置、进度的不同步计划以及双方的自利自惠的态度导致了项目的不健康运转，使得项目管理很难顺利进行，从而导致了工期的延长和成本的增加，甚至影响工程的完成质量。

3 解决专业分包管理问题的建议

3.1 在招投标过程中总包服务费的具体化

自身项目管理实力不够强的业主面临总包服务费的问题时应优先考虑采用总包负责制，将专业分包与总包之间建立一种间接的联系，在招标文件中将总包服务费进行具体的量化、具体化[4]。现阶段建筑市场上的实际做法是总包服务费按专业分包工程造价的百分比计算，清单规范建议为3%～5%。上文中提到的深圳某金融交易所工程的总包合同中规定的承包商只收取3%的管理费，由于投标人与施工管理人员不是同一个人，在投标的时候为了中标，尽力提高本公司的得分，所以必须缩减成本，这就导致在施工期间经费的不足。合同规定总包单位收取3%的管理费用，全面负责施工现场各专业的协调工作，对专业分包工程的安全承担管理责任，对质量承担连带责任，对工期承担全部责任，从而导致了总包单位的责任与利益不匹配，从而降低了总包的管理积极性。

3.2 在招投标过程中落实监理的监督职责

业主在进行监理服务招标时，应注意落实监理的监督职责，将自身的项目管理压力转嫁给监理工程师。监理工程师在此类项目中也起到了重要的角色，不仅能够协调业主与众多专业承包人的关系，并且可以协调专业承包人与总承包人的关系。在业主对监理单位进行招标时，应选择具有同类工程监理经验的监理单位，在监理招标文件中也应确定监理单位在进行工程招标以及工程施工过程中的职责。在工程招标时，监理应承担起审核投标价、施工组织设计以及现场考察的责任，在工程施工过程中，监理还要承担专项承包人、总承包人以及业主三方的合作关系。

3.3 合同管理中实现利益共享、风险共担

在合同中体现利益共享和风险共担的理念，将专业承包人和总承包人的利益挂钩[5]。在合同中应增加有关总承包人的总包管理费的基础上加入与专业工程完成质量相关上下浮动的奖励金，并在合同中规定总承包人应按照总包服务费中的固定费用收取专业承包人所利用的资源费用，并以分项承包人所承包的工程向业主负连带责任，总包对专业承包人的进度款支付有建议权。并在专业分包合同中严格规定专业分包人服从总包和监理工程师的管理协调，并且及时提交自身工程的进度计划，配合监理工程师及总承包人进行整体进度计划的安排。同时应在专业承包人与业主，总承包人与业主的合同签订完成后，可再签订一个总承包人、专业承包人、监理单位的三方协议，再次强调规定三方的配合协调关系，明确三方的责、权、利，在变更或索赔发生时可依据此进行判别。

3.4 建立合同网络架构(OBS)

合同网络架构(OBS)在工程项目中，业主和总承包人、专业承包人、监理单位、设计单位以及各类供应商存在着纷繁复杂的合同关系，将这些合同关系以图的方式表现出来。通过建立合同网络架构图有利于业主梳理总承包，专业承包人与自身之间的合同关系，同时可以清楚的辨别各方的权利义务关系，在发生问题时可以及时的找到问题的负责方，并且业主可以根据OBS监督和控制各方的质量进度，对于业主在促进专业分包人和总承包人之间的协调配合时有很大的帮助。

4 结语

在现实工程项目中，由于专业分包很多，而且大多是由业主指定的，导致总承包人在这个层面上没有太多利益可图，降低了总包的管理积极性。工程各方都是独立的利益团体，所以在追求自身利益的同时则会导致很多专业分包之间、总包与专业分包之间的矛盾，本文针对此问题在理论层面上提出的个人建议，可以作为一种策略参考。在实际工程项目中，还需要各方的融洽协作，按期参加多方会议，面对面的及时解决发生的问题，并且及时编制自己的进度计划，并与总的进度计划配合，本着互利共赢的原则，在协调配合中实现项目的每一个里程碑事件，共同完成项目的目标。

[1] Albert P.C.Chan, Daniel W.M.Chars.Exploring Critical Success Factors for Partnering in Construction Projects[J].Journal of Construction Engineering and Management,2004(5):188-198.

[2] 刘伊生.建筑项目管理[M].第2版.北京:北京交通大学出版社，2005:5-9.

[3] 成 虎.工程项目管理[M].第3版.北京:中国建筑工业出版社，2001：12.

[4] 卢 谦.建设工程招投标与合同管理[J].建筑经济，2001(6)：34.

[5] 丁士昭.建筑工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社，1987：230.

Management method analysis of owner in the project containing specialist contractors

XIE Liang1QIU Chang-yong2

(1.TibetVocationalTechnicalCollege,Lhasa850000,China；2． Tibet Institute forArchitecturalDesigningandProspecting，Lhasa850000，China)

The paper adopts the case analysis and literature research methods, starts from the owner, and points out the management coordination methods for complicated contractor relationship from the bidding and contract management, so as to enhance the high-quality and effective complete of projects, reduce the conflicts and damages in the engineering construction process, and make up the gap of the engineering management theory in the aspect of the professional contractor management.

owner, professional contract, program management

1009-6825(2014)35-0250-03

2014-10-09

谢 亮(1982- )，男，硕士，讲师，工程师； 邱长勇(1980- )，男，工程师

TU712.1

A