辅业改革助力主业做大做强——神东煤炭集团外委服务的经验和启示

文/神东煤炭集团

辅业改革助力主业做大做强
——神东煤炭集团外委服务的经验和启示

文/神东煤炭集团

神东煤炭集团作为我国最大的煤炭生产基地，深入贯彻落实中央及神华集团有关改革精神，不断创新体制机制，将部分辅业外委给社会企业，专注做大做强煤炭主业，取得了良好成效。

一、借助社会平台，拓展外委业务

神东集团有煤矿19座，涉及煤炭生产、开拓准备、搬家倒面、洗选装运、设备维修、设备管理、物资供应、车辆管理、供电服务、后勤服务、人力资源共享等多方面，生产运营系统复杂，员工人数逐年增多，人工成本不断攀升，管理点多面广，幅度宽、难度大。为此，神东集团结合自身实际，充分利用社会资源，逐步在机电维修、信息维护、后勤等方面开展了外委服务。

1.依靠社会化服务，不断拓宽外委范围

首先，对机电设备维护、保养、维修等业务实行外委。在综采设备方面，神东集团针对配件供货周期长、库存占用大、维修及现场服务跟进不及时等问题，根据各矿井特殊地质条件，与多家国内外有实力的煤炭设备制造企业开展合作，为部分矿井加工定制了综采液压支架、“三机”等设备，并委托厂家对生产作业现场的设备维护、配件储备实行专业化服务，确保了技术保障及时有效到位。在设备大（项）修方面，近年来，神东集团年大（项）修任务涉及资金约17亿元，设备维修中心每年可完成任务涉及资金15亿元。神东集团将自修以外的连采后配套、井下车辆大修任务外委给相关设备制造商，借助其熟悉设备维修、研发、技术力量雄厚等优势，为设备日常维护、维修和性能改进提供专业的技术保障。

其次，开展井下辅助及后勤工程业务外委。按照传统模式，煤炭企业井下辅助业务和后勤都由自身队伍来做，由此也产生了企业用人多、负担重、成本高等问题。为降低矿井辅助用工数量，提高工效，神东集团将这些业务定位为辅业，并实行井下矿务工程及机电安装业务部分外委。在合理安排接续的前提下，将井下部分机头硐室掘进、通风密封、管线安装等业务通过公开招标的方式，为各矿井确定1至2支外委队伍，完成相应的矿务工程和安装工程；为解决井下辅助车辆业务用工多、费用难以控制、安全管理难度大等问题，2012年以锦界矿、万利一矿为试点，推行辅助车辆运营维护服务外委，除车辆外，人员和服务全部由外委单位来做。同时，针对后勤服务点多、面广、线长、管理困难、成本持续走高、后勤人员短缺、服务质量满意度不高等一系列问题，将地面单位部分边远矿井保洁、绿化、保安、餐饮、浴室等业务全面实行外委。

第三，积极推进环保、节能项目的外委服务。围绕“产环保煤炭、建生态矿区”目标，神东集团积极与北京煤科院合作开展高效煤粉炉专业化服务，与中国节能减排公司合作开展水源热泵专业化服务。这类合作推行的是项目负责制，业主设定目标，通过严格合同管理确保外委项目和工程的质量效果。

第四，排矸运输、治理等业务外委。煤矿生产活动中的征地搬迁塌陷补偿与村民息息相关，神东集团将排矸运输、治理等业务委托当地村民，减少了费用和自有用工，为矿井生产创造了良好的外部环境，实现了地企共赢。

2.以市场化原则选择外委队伍

神东集团制定了外委队伍准入基本原则，即：坚持公平、公正，按照市场经济的规则选取本行业或领域技术领先、信誉可靠、业绩突出的企业。对社会通用性强、可完全市场化的服务项目，通过招投标的方式确定外委单位；对单一来源服务项目，按照“不可替代、专有技术、特许经营”条件要求，合理确立服务单位。

3.建立完善的外委队伍管理机制

神东集团与外委队伍通过双方签订合同建立市场化关系，服务标准、服务质量要求、考核评价机制均以合同约定为准，进一步明确双方权利和义务。采用三级管理模式，强化全过程管理。即：神东集团外委管理办公室（设在企业管理部）负责外委业务的综合管理，业务主管部门负责归口业务的前期调研、可行性研究、合同确定、年度总体考核评价，基层被服务单位负责外委队伍的日常管理、考核评价。三个管理主体职责明确、分工协作，严格按照《神东集团专业化服务管理办法（试行）》履行职责。同时，为提升外委服务质量，神东集团建立了针对性强的业务外委管理体系，包括科学细致的工作服务标准、安全标准、评价标准，指导各项工作高质量运行。特别是今年以来，对所有外委单位实行“百分百满意”考核，根据每月的考核评价，兑现服务费用。全年评价结果不符合要求的，不得续签下年度服务合同，通过经济杠杆的作用，实现对外委服务单位的有效监管。

二、革新传统模式，助力主业做强

1.建立了市场化管理机制

过去，主业与辅业均由企业内部来做，辅业对主业的服务由内部监督，难免存在监督不细、不严格的问题，内部人之间往往一团和气，导致生产与服务之间出现问题时不能真实反映，有矛盾不说或轻描淡写。而引入外委服务后，双方是合同关系，依照市场原则、商业规则来办事，做到了成本有控制、服务有监督、质量有保证。从另一角度看，外委的业务过去是自己的辅业，现在是别人的主业，既体现了专业化服务，又保证了工作的动力。在分配上，以前是大锅饭，成本费用不易控制，现在是通过招标确保质优价廉，通过监管降低成本，通过合同量化考核。总之，通过市场化机制，革除了传统模式的一些弊端。

2.为集中精力做好主业创造了条件

外委专业化的实施降低了管理的分散度，使神东集团全身心地致力于煤炭生产核心环节，提高了企业人财物的利用率、工作质量和运行效率，有效降低了非核心业务环节的运营成本，减轻了企业负担和压力。原辅业用工减少了10%，这部分人员经培训合格后，逐步转移到主业，加强了主业的力量，解决了一线操作工不足的问题。降低了服务成本，提高了服务质量。目前，神东集团已开展各类外委专业化项目44项，年可节约费用6000多万元。其中，三个综采工作面实行支架和三级专业化外委，按年3600万吨煤量计算，比自营吨煤节约0.24元，年节约860万元；后勤服务外委年可节约966万元；信息化外委年可节约567万元。按目前的外委业务范围，若在全集团推开，还可将这个效益放大7倍，即年节约4.2亿元，相当于吨煤成本降低2元左右。在服务质量上，外委队伍大都接受过专业性、规范性的培训，设备和设施的维护、保养质量有保证，延长了使用寿命，减少了维修次数，节约了修理费用。以井下辅助车辆运营为例，与外委前相比，管理水平不断提升，车辆完好率提高8%，出车率（运行效率）提高12%。

3.实现了减员增效

目前为神东集团提供服务的单位有66家，服务人员达5500人左右。若按传统模式，企业用自有人员完成本该外委的业务，每个固定工年均综合费用在30万元左右；而专业化的外委队伍，人员费用主要为工资，企业只需付出每人每年8万元左右，加上其他承包费用（包括承包商利润），人年均10万元，可节省2/3费用。

4.管理水平得到提升，实现了互惠共赢

外委服务的实施改变了以往的管理模式，以前企业既要管人又要管事，现在由专门部门专注管事，重点放在严格质量控制及安全管理上；以前员工积极性不高，特别是后勤岗位，有些员工自己不干雇别人干，心思不在工作上。如，一个水厂自己管要配6个人，外包之后只需2个人，而且效果良好。业务外包还在管理理念、管理标准、员工行为习惯养成等方面给神东集团注入了新的活力，促进了管理提升。同时，外委服务单位也向神东集团学到了一流煤炭企业的管理经验，增加了收入，提升了形象，实现了互惠共赢。

三、精干高效，走好持续发展路

业务外委是实现精干高效的有效途径。煤炭企业实行规模化生产，业务必然众多，若按传统思路发展，容易出现人多、成本高、管理难等问题，进而导致“大而全、小而全”，与企业追求的“精干高效”目标背离。在社会化大生产背景下，社会分工越来越细，专业化越来越突出，通过业务外委可实现自身专注于主业，精干高效发展。

1.有效的管理是外委服务质量的保障

要确保外委服务的质量，需要委托单位（业主）和受托单位的共同努力，其中委托单位必须健全完善管理机制，管理到位。外委服务管理应以合同为纽带理顺运行机制，进一步细化合同条款和实施细则，明确委托和受托单位的职责，协调好服务与被服务的关系。加大对受托单位的考核和监管力度，注重外委单位履约和满意度评价，督促外委单位提高服务质量和效率，确保外委业务安全高效运行。

2.本安管理体系覆盖外委队伍是安全管理的必然要求

煤炭企业安全管理难度大，相比之下，外委队伍安全短板尤为明显。外委队伍事故率高、风险源控制难度大是现实，必须强化安全管理。神东集团将外委队伍纳入本质安全管理体系，促使其专业、精细、安全的管理模式逐步形成，实现生产系统、辅助生产系统及地面后勤的全员全过程覆盖，有效夯实了安全管理基础，促进了整体安全管控水平的提升。

3.市场化机制是选择外委队伍的基本手段

把部分服务推向市场，必须坚持市场化原则，建立外委队伍竞争机制，通过公开、公平、公正的途径优中选优。同时应在3至5家甚至更多的承包商中优中选优，这是吸取一些煤炭企业对某一外委队伍形成依赖，最后发展成受对方要挟、漫天要价的教训，防止受制于人。在选择外委队伍中，通过制定公开透明的规则，也有效杜绝了递条子、打招呼、拉关系等不正当手段承揽项目的行为，形成了良性发展机制。

（责任编辑：刘宏伟）