社交网络企业领导者领导力 对企业盈利能力的影响

钟勃扬

摘要：领导者与经营者的本质区别在于设计企业发展战略、激励员工和执行与传达企业发展方向。本文将以马克·扎克伯格为例,由西方领导理论分析29岁的天才黑客身上存在着哪些开创社交网络事业的领导特质以及这些特质是如何影响到追随者的。通过脸谱公司发展过程中的经典案例,分析马克·扎克伯格的领导风格,辩证的看待交易型和变革型领导风格以及她们在马克·扎克伯格领导行为上的具体体现。最终,结合脸谱公司的情境探讨马克·扎克伯格的领导力在企业未来发展中是否会继续成功。

关键词：马克·扎克伯格领导特质理论领导行为理论权变理论

一、绪论

1、研究背景

当代互联网技术所催生的网络交往形式——社交网络对理解、合作、共享、互动等方面的影响超过以往的任何时代，对人类社会各个领域的影响也站到了历史的最高点。社交网络不仅正在成为人们交往的一种重要工具，而且成为人们借此改变世界的工具(吴保来,2010)。脸谱（facebook）、推特（twitter）和优图（youtube）等社交网络便是21世纪社交网络的领跑者与带头人,他们不仅影响了企业内部的员工之间的沟通、交流，而且影响着企业与客户之间的互动方式。具有需求的领域也同时伴随着经济利益,经济领域的人士敏锐地意识到社交网络的巨大经济价值，争相加入到这个新兴的领域中寻求商机，积极利用这个平台为自己的产品寻找买家, 从而为社交网络行业带来了巨大的利益。

与此同时,社交网络, 做为一种迅速生成、急剧扩张的社交产业,它的可持续经营的盈利模式,以及创始人如何平稳过渡为首席执行官也成为了社交网络管理层所需要考虑的当务之急。本文将以发展速度最快,最先上市的脸谱社交网络公司的首席执行官马克扎克伯格为例,分析领导力与企业经营模式联系。

2、研究方法

本文主要研究在脸谱的迅速成长,包括校园创立,硅谷融资以及上市之后,这三个过程中脸谱的盈利模式与马克扎克伯格领导力风格的关系。首先介绍本文分析所需要的理论模型,再通过文献研究法对脸谱(Facebook)自2004年二月上线以来权威媒体与评论家对脸谱的评论进行整合。从马克扎克伯格自身的领导特质,对待企业日程事务以及为企业设定的盈利模式及长期愿景中,结合领导行为理论分析出马克扎克伯格的领导风格,再由权变理论分析,在马克扎克伯格拥有特定领导风格的假设下, 社交网络行业的巨大需求如何塑造出29岁的创始人兼首席执行官。

3、研究目的

本文通过分析马克扎克伯格的领导特质、领导风格以及这对脸谱盈利模式的影响,挖掘出脸谱除技术、市场占有先机之外的另一竞争优势-适合行业发展时局的领导力。本文诣在探讨作为脸谱创始人的马克扎克伯格是否在脸谱上市后仍旧适合担任首席执行官。

二、对论文分析所需要的模型进行介绍与综述:

1、领导特质理论

20世纪30年代，研究者将心理学研究方法应用到领导者特征的研究上来，由此形成了领导特质理论。 这一时期的领导特制理论侧重对领导人的心理、性格、知识、能力等方面的研究，研究领导人和追随者在本质上是否存在差别，是否存在特定的人格特质、生理属性、智力或者个人价值观和领导特质理论会把追随者与领导者分开来。1948年，Stogdill对有关文献进行了研究，得出两个结论；一是领导者在素质上与追随者并没有本质差异；二是有些特征非常重要，与领导成功存在一定的关联。Stogdill将这些特点分为五个方面：能力（智力、敏感性、表达能力、创造力、判断力）；成就（学位、知识、学术成就）;责任（可靠性、开创力、执著、进取心、自信心、超越的欲望）；参与（积极主动、社交、合作、适应性、幽默）；地位(社会经济地位、个人声望）(玉方,王清刚, 2012)。

本文将以领导特质理论作为辅助模型，分析创业初期、五次融资以及上市后马克扎克伯格行使的一系列提高效率、企业结构调整、行业定位以及激励员工的手段,总结出马克扎克伯格的领导特质。

2、领导行为理论

由于领导特性理论忽视下属的需要,没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素,导致它在解释领导行为方面的不成功(孙晓,曲敬一), 本文还会引入领导行为理论和权变理论,辅助分析马克扎克伯格的领导风格。

1978年,Burns在对政治型领导进行定性分类研究的基础上,提出了领导过程应包括交易型和变革型两种领导行为。Burns认为交易型领导为下属提供的是单纯的交换,明确下属的目标并通过奖励、承诺、指导并激励下属完成组织目标,是基于经济、政治及心理的价值交换。变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要性，激发他们的需求层次，建立互相信任的纽带，促使下属为组织利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来的期望结果：Bass指出交易型领导着重于绩效标准、任务导向的目标.

David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导者。与魅力型领导对应的是愿景型领导,包含三个基本元素:愿景陈述、任务陈述、目的的陈述。

3、权变理论

费德勒的权变领导思想试图阐明的就是如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性。事实证明, 在某些环境条件下专制式的领导者工作起来效率高, 而在另一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手, 在任何一种环境中我们都有可能改变那些与领导者有风格相抵触的客观因素条件。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。

本文将在由领导行为理论分析出马克扎克伯格的领导风格的基础上, 结合社交网络发展的外部环境以及脸谱的企业绩效分析马克扎克伯格在得心应手的外部环境下所发挥的领导能力对绩效的影响.

三、结合现代西方领导理论对马克扎克伯格领导风格进行分析

本文将结合上述三种现代西方领导理论对马克扎克伯格创业初期、上市前期及上市后以个人最大股东身份出任首席执行官这三个不同的领导阶段进行全面分析, 并总结出马克扎克伯格整体的领导风格及根据不同情境所表现出的权变领导风格。

1、创业初期的准确判断与知识支持-判断力、敏感性与超越的欲望

创业初期，马克扎克伯格便由哈佛大学学生反映对社交网络前景有了准确的认识，并说服室友一同辍学创业，其中显示出的马克扎克伯格的对社交网络前景的判断力与对机会的敏感性也体现出支撑马克扎克伯格创业初期的领导特质。而初期创业在大学城的影响力便可以归结为马克扎克伯格在技术与经营理念上的成就。电脑天才与主修心理学的双重身份，让马克扎克伯格有足够的隐性资本放弃学业，领导属于自己的事业。

最早的 Facebook 网站，每个页面的底部都有一行小字体的宣传词：“马克·扎克伯格出品。”在介绍服务的网页上，他的名字下面罗列着这样的称呼：“创立者、主宰者、指挥官与全州公敌。”从中“创立”“主宰” “指挥”中可以看到主修心理学的马克扎克伯格对领导人类社交心理的欲望与追求。这也可以解释在脸谱风靡全校的两个月内即覆盖所有的常青藤名校，两年内覆盖在全球范围内每一个有大学后缀电子邮箱的人。

敏锐的判断力，对机会的敏感性以及性格中超越的欲望组成了一个稳定的性格三脚架，支撑马克扎克伯格在创业初期不顾及学业的继续，果断辍学扩张的决定。同时也暗示了脸谱在未来的企业发展中不重视短期利益，侧重于长期回报与以“分享”理念获利的经营模式。

2、马克扎克伯格的三封信（建立在交易型领导基础上的变革型领导）

本文认为马克扎克伯格的领导力中所包含的领导风格并不仅仅局限于交易型与变革型中的其中一种，而是变革型的领导风格中穿插着交易型的领导风格。正如马斯洛的需求五等级中，只有较低层级的需求被满足，人类才开始追求较高层级的需求。交易型领导所提供的奖励、承诺、指导并激励下属完成组织目标等基于经济、政治及心理的价值交换，可以满足员工物质及生理上的需求，而变革型领导的理想化影响、动机鼓舞、智能激发、人性化关怀则可以满足员工在个人价值实现上的需求。在很大程度上，在硅谷这样一个高新技术聚集区，员工对个人价值实现上的需求远大于物质需求，但是，不可否定，物质奖励也是员工工作积极的基础.

马克扎克伯格的领导风格是建立在成功的交易型领导风格上的变革型领导风格。通过马克扎克伯格写给员工的三封信中便可以看出他在对员工关怀，通过沟通将愿景传递给员工的同时，也给予了一定物质奖励的承诺。在第一封信里，马克扎克伯格描述了Facebook的成长历程和发展方向，他呼吁所有的员工为Facebook献计献策。在第二 封信里马克扎克伯格指出，每一个员工在公司无论负责什么工作，都将对Facebook的发展产生重要影响。他还告诉员工，如果将来有一天Facebook上市后，大家可以拿到大概多少的股份。 马克扎克伯格在第三封信里讲了每个岗位的情况，鼓励大家为了公司的发展，可以去做自己想做的事，而不是拘泥于自己目前的岗位。

马克扎克伯格通过向员工描述企业的发展方向、成长历程使员工更加信任、崇拜领导者的决策并为之跟随:通过提出吸引人的愿景,将企业的长期愿景转化为员工们的共同愿景,从而产生工作动力。更重要的是马克扎克伯格鼓励员工作自己想做的事而非拘泥于岗位,可以让员工感受到领导者对个人发展的关心与关怀。以上论述不仅直接说明了马克扎克伯格变革型的领导风格,也同时间接阐述了脸谱在扩张过程中,企业员工离职率低,投入敬业的原因。与此同时,马克扎克伯格对员工股份的承诺,作为一种物质上的激励,对企业的长期发展也是一种必不可少的领导力因素。

3、依据未来十到二十年企业愿景做出决策-可持续盈利的经营模式

3.1对员工及企业的自信-魅力型领导风格

不以股票价值的变动为依据,而以脸谱十到二十年的发展战略及愿景作为决策的依据,显示出马克扎克伯格对公司及所有员工的自信,以及明显的魅力型领导风格

作为公司的首席执行官,马克扎克伯格的很多决策为公司带来了直接的经济利益,比如他做出的以十亿美金购买图片分享处理软件的决策,便让脸谱的股价迅速上升,为股东带来的巨大的利益。然而,与亚马逊的首席执行官Jeff Bezos的领导理念不同, 马克扎克伯格并不以股东权益而是以公司的发展愿景作为决策的标准, 尽管他本身便是脸谱的个人最大股东。

当马克扎克伯格相信公司的发展前景, 把企业的发展战略放在短期利益之前时,他对企业的自信便能够对下属产生激励,激励下属全身心地投入,以共同实现企业的发展前景, 从而对企业绩效产生正面影响。

3.2 分权能力及着眼于长期愿景一愿景型领导风格

马克扎克伯格对权力的分配与整合是他成功购买图片分享软件的关键,在脸谱不同阶层的领导具有不同的责任,高层经理负责长期发展方向,设定目标市场及相关政策,而中层及低层经理则负责执行、协调及监督。马克扎克伯格并不是自己设计编码而是雇佣团队设计,将更多的精力用于企业的战略发展及转型,也说明了他对任务的一种分配。

同时,脸谱所有的业务导向与行业定位都始终围绕着让世界更紧密相连与对图片分享软件的推广。由此可以看出,马克扎克伯格对企业前景的清晰度以及号召组织成员向共同方向奋斗的能力。

4、运用权变理论模型对脸谱公司的成功进行领导力分析

4.1情境与领导力的相互选择

马克扎克伯格的黑客才华与社交网络的成功是相辅相成的。我们很难定性是21世纪人类对社交网络的巨大需求成就了马克扎克伯格,还是马克扎克伯格成功的领导风格成就了脸谱社交网络的迅速扩张与蓬勃发展。因为外部情境与领导者的领导风格及领导特质之间本身就存在着一种互相选择,相互促进的关系。很多人认为,马克扎克伯格本身并不是合格的领导者,只是脸谱在适当的时机,适当的地方上线成就了他。而这些都是对电脑天才的一种误读,况且对机会的敏感性本身也是一种卓越的领导特质。据雅虎金融统计,马克扎克伯格是最能适应社交网络产业变化的首席执行官之一。在脸谱上线之前也有很多成功的企业家想要渗透进入社交网络,却都没有成功。马克扎克伯格是一个卓越的编程人员,但又同时对企业有长远的愿景并善于将自己对企业愿景传递给员工,产生激励进而提高绩效。下面本文将结合脸谱公司所处的外部情境以及马克扎克伯格的领导特质及风格,得出马克扎克伯格成功的原因。

4.2 脸谱的企业可控性与马克扎克伯格领导力的相辅相成

脸谱一经上线便有"分享""让世界更加靠近"的企业愿景,由上文分析可知,马克扎克伯格属于变革型领导,鼓励员工追求自我价值的实现,因此与员工保持着良好的关系。同时,马克扎克伯格对企业的愿景又有清晰的认识与不懈的追求,并对每个部门领导者的则有着明确的划分,因此脸谱本身有着很高的结构性。马克扎克伯格所处的领导情境是非常有利的领导情境。同时,马克扎克伯格将企业的任务规定的很明确,组织地条理分明,属于任务导向型领导。因此,在情境与领导风格的共同作用下,马克扎克伯格可以带领脸谱获得更高的绩效。

四、总结

时势造英雄,马克扎克伯格的成功既缘自21世纪人类对社交网络的需求,也来自于本身敏锐的判断力、敏感力以及超越的欲望。他成功的领导行为不仅包含社会上普遍存在的交易型领导风格,更包含了变革型的领导风格。对于硅谷的高新技术人才来说, 领导者对个人发展的关心与关怀以及吸引人的愿景更具有激励作用。与此同时,马克扎克伯格也是对员工及企业充满自信的领导,并着眼于长期愿景,设立的愿景的清晰程度也驱使成员采用新的行动，去完成新的目标。这些都对员工产生了深刻的激励作用,以达到提高绩效的目的。最后,在脸谱公司的长期发展过程中,马克扎克伯格也是不可或缺的。他与员工有着良好的关系,并在公司设计了清晰的结构与明确的目标,他本身同时是任务型领导。因此,为脸谱奠定企业发展方向、企业结构以及带动员工积极性的创始人马克扎克伯格也同时是脸谱上市后首席执行官的不二人选。

参考文献：

[1]戚振江 张小林, 2001, 领导行为理论:交换型和变革型领导行为,企业经营与管理,2001年第12期,34-36

[2]马克扎克伯格和他的Facebook，2012，南方人物周刊，2012年第6期，8—9

[3]孙晓，曲敬一，2012，浅谈领导行为理论与应用，管理研究，136—138

[4]马李灵珊，2012，从乔布斯到扎克伯格，南方人物周刊，45-48

[5]马克扎克伯格：创业帝国的新凯撒，中国私人科学技术经济，2012年1—2合刊，76——78

[6]春夏，2012，马克扎克伯格的三封信，中外企业文化，35