国际工程建设项目变更与索赔管理实践

王庆晖　聂增民

在项目管理领域，工程建设项目是最为常见的项目类型，兼投资行为与建设行为于一体，实现了决策活动与实施活动的统一。从管理角度看，“一个工程项目应是在一个总体设计及总概算范围内，由一个或者若干个互有联系的单项工程组成的，建设中实行统一核算，统一管理的投资建设工程。”按照国际通用惯例和模式，整个工程项目的管理，突出专家管理，即强调以咨询工程师为中心的管理，强调对工程项目的科学决策和全过程管理，同时涉及到项目管理组织以及费用、进度、质量、合同、信息等多个方面，以确保项目目标的实现。本文运用工程建设项目管理理论，结合近年来工程建设项目管理实践，讨论工程项目变更与索赔管理，以抛砖引玉实现新的提高。

一、项目变更及变更管理实践

在项目管理活动中，项目团队尤其是项目经理应特别关注并管理好项目的重大变更。所谓变更，就是所有涉及项目范围、成本和进度、质量方面的有别于既定基准的增加或减少。

1.造成变更产生的因素。（1）施工现场条件。地质资料不同将导致设计条件的变化，也常常影响到工程施工方案。（2）罢工。在跨国工程管理活动中，社会政治条件是最大的风险。（3）天气。譬如风速、雨季、气温都会影响现场作业。（4）工作顺序。生产装置存在工艺技术路线，施工作业也存在设备工况和作业流程问题，作业流程管理是工程成本管理的重要内容。（5）停工。停工的原因常常是复杂的，如出现投资问题、人力资源问题、设备供货问题等。（6）错误的决定。譬如技术路线错误或材料使用问题，导致潜在的非正常开车或事故等。（7）错误的方向。譬如在开试车过程中每年60万吨产能设计，却按照80万吨产能开车。（8）工期延误。设计工作与施工作业的不协调常常导致工期延误，到货设备、材料滞后以及人力资源问题都可能导致工期延误。（9）赶工。由于预期产品市场原因或政治因素都可能引起赶工的变更。（10）设计界面的缺失。设计分包常常导致问题的出现。（11）设计批复。工艺技术路线的不成熟或设计人员经验不足常常导致设计批复方面的变更。（12）不可抗力。譬如台风、地震或战争等。（13）正常变更。

2.变更对项目造成的影响。变更对项目造成的影响主要表现在成本和工期方面。譬如工期延长，管理费增加；生产效率低下，日工资出现差异；协调和监督工作的增加；加班以及发生额外采购设备材料；保函延期；进场撤场等。目前现场存在的突出问题常常是由于变更导致的加班，无限制的加班有引起现场安全管理问题；发生额外采购设备材料常常是导致项目成本失控的重要原因。不成功的项目导致失败的团队，常常也影响到个人的正常发展。

3.FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条款中对变更和调整的解释。在FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条款中对变更的解释：在颁发工程接收证书前的任何时间，雇主可通过发布指示或要求承包商提交建议书的方式，提出变更。变更不应包括准备交他人进行的任何工作的删减。承包商应遵守执行每项变更。除非承包商迅速向雇主发出通知说明（附详细根据）：（i）承包商难以取得变更所需要的货物； （ii）变更将降低工程的安全性或适用性；（iii）或将对履约保证的完成产生不利的影响。雇主接到此类通知后，应取消、确认、或改变原指示。关于FIDIC施工合同中涉及变更的条款具体如下：（1）对合同中任何工作的工程量的改变；（2）任何工作质量或其他特性上的改变；（3）工程任何部分标高、位置和尺寸上的改变；（4）永久工程所必需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包括任何竣工检验、钻孔、其他检验以及勘探工作；（5）工程的实施顺序或时间安排的改变。

国际工程建设项目管理实践性强、风险大，要求项目经理懂技术会管理，有经验更懂法律。尤其能够依据FIDIC设计采购施工合同条件、合同特殊条款以及各项工程记录、报表、文件会议纪要等文档信息有效处理索赔和反索赔事件。

4.项目变更管理的过程。在工程项目实施过程中，由于业主（用户）要求或同意修改任务范围、内容而导致批准的项目总费用发生了变化或总进度计划发生了变化，或者对于变更，业主尚未书面认可但项目经理已经批准，都可认定为变更。就管理而言，项目变更管理的目的在于进行HSE、成本和工期风险、项目质量得到有效管控，同时保证项目主要变更得以记录和可追溯，保证项目变更能够同项目的商业价值得以实现。因此，项目变更管理是有效组织和实施项目的一系列用于控制、协调未来有可能出现的项目变更的程序文件的过程。

项目变更管理的具体过程：向项目变更管理委员会提出变更申请（仅限于变更管理委员会成员方能提出变更申请）---→说明变更对项目的意义和影响（项目控制人员进行变更对于成本和工期进行评估）---→项目变更管理委员会就变更申请进行商议表决（项目变更委员会全体成员进行审查表决，确定变更与否）---→将批准的项目变更申请记录在案（获批的项目变更申请必须有书面签字确认并记录在案）---→项目变更管理委员会成员监督获批变更申请的执行（不同专业成员监督相应专业方面的变更）。（1）提出变更申请。项目变更无外乎两种：承包商提出的变更和业主提出的变更。承包商和业主都可以提出项目变更申请。承包商可以根据施工遇到的实际情况提出变更建议；业主可以针对合同变更通知、升版图、变更的工期和建设技术提出变更申请。（2）准备变更申请单。不同内容的变更可采取不同形式的变更申请单，但所有变更申请单都应包括起码以下内容：变更的原因，变更引起的项目范围变化，变更引起的工期变化，变更引起的成本，变更对于项目预算的影响。

二、项目索赔及索赔管理实践分析

国际工程承包合同是指不属同一国家的业主与承包商为了建设工程项目设定权利义务关系所签订的合同。承包商可以向业主提出索赔，业主也可以向承包商提出索赔，在国际工程承包活动中，习惯将承包商向业主的索赔称为索赔；将业主向承包商的索赔称为“反索赔”。施工索赔的实质就是通过承包施工合同条款的规定，对合同价进行适当的公正调整，以弥补承包商不应承担的损失，使承包商的风险分担程度趋于合理。

1.合同索赔点。（1）设计前因为对于现场环境和地质情况调研不充分。有的企业在项目组合管理过程中对于同样的工程在不同地点建设，使用一个地点的地质资料导致设计失误，会给现场施工带来很大的麻烦。（2）设计滞后与施工。EPC模式解决了工程设计采办施工一体化问题，但设计常常之后，导致施工成本大幅度增加，总包方转嫁损失等等。（3）招标文件提供的图纸和规范、工期计划、工作范围不完全。（4）供货商提供的技术规格书和数据不完全。（5）设计变更引起的额外时间增加。设计队伍的不成熟常常导致设计变更，引起工期延长。（6）因业主提供设备材料到货原因造成的施工工序变更。

2.索赔分类。（1）额外直接费索赔。由设计图纸错误、设计范围改变、设计图升版等造成的费用增加。事实上，“一个工程的质量、进度、成本以及工程建设投产后的经济效益是否能够达到业主的要求，其社会效益是否能够满足相关的标准和需要，在很大程度上取决于工程设计的优劣。”（2）工期索赔。由超出承包商控制和预见能力的诸如：不可预见、罢工、火灾、恶劣气候，运输中的非常延误等引起的索赔，这些索赔通常只能进行工期延期申请。而承包商应该预见的诸如：项目的难度和复杂程度、力工的不可获得性、承包商管理失误等引起的工期延期不能进行索赔。（3）间接费索赔。

3.索赔需要注意的事项。进行索赔时要充分考虑到连锁效应和乘数效应。一个活动的工作变更将对于相关活动的工作也会造成连锁效应，同时一系列连续的变更还会产生乘数效应。由于不同的索赔事件所能索赔的内容不同，因此承包商应加强自身的合同组织和管理，配备精干的专业人员，通晓工程合同文本和条款的全部内容，仔细分析、了解合同中的各种隐蔽风险，并有预见性的避开一切可以防范的风险。要积极主动的搜集各种可索赔证据和资料，为编制有力的索赔报告打下基础。同时要随时注意业主及监理工程师发布的各种工程变更和指令，一旦发现实际工程超出合同规定的工作范围时，就能及时提出索赔并保证索赔事件的成功。就工程项目管理实践而言，内部变更不是由业主提出的变更，一般要求项目经理在收到变更表后一个工作日内采取行动，并在批准变更表后一周内，将因变更调整后的人工时分别转交进度管理、费用管理部门和数据处理中心，以便于及时更新人工时分配（定额）系统。同时，项目经理、项目控制经理以及项目设计、采购、施工经理应该在各自的工作范围内使所有受影响的部门和专业关注：每个批准的变更的范围和影响、变更的实施进程以及在费用预测中包括变更所需的费用等。另外，项目经理应保存所有内部变更关于当前情况说明的记录，并注意监督项目变更实施中的各个方面，关注新的变更发生，要求费用控制部门负责保存所有认可的内部变更表的正式文件，以便于必要的工程索赔。[中国石油天然气第一建设公司2014 年度科技研发项目：“国际石油工程建设项目管理技术和方法集成及应用研究”阶段性成果，项目来源及编号：YJ2014KJ]

（作者单位：中国石油天然气第一建设公司 河北师范大学法政学院）