浅谈企业全面预算管理应用

郭瑞君

摘要：在我国，企业全面预算管理已经日益受到企业的重视，企业在经营管理的各个环节都离不开预算管理，推行全面预算管理对于建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义，尤其是在国有企业，已经将全面预算管理纳入经济责任考核指标。本文首先分析了全面预算管理的含义，其次分析了企业实施全面预算管理存在的问题，最后提出了改进全面预算管理的措施。

关键词：全面预算 全面预算管理 问题 改进措施

全面预算管理作为企业经营管理活动的重要组成部分，已被企业广泛接受并实施。在实施企业全面预算管理以后，我国的企业管理水平有了很大的提高。

一、全面预算及全面预算管理的含义

（一）全面预算的概念

全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年或一个特定的期间），企业内部各部门的资源进行整合、评价，通过科学系统的方法，合理配置企业的人、财、物等资源，最终做出企业的投资、经营、财务等方面预测，以便使企业的生产经营活动有序地进行，最终完成企业的经营发展目标。

（二）企业全面预算管理的含义

企业全面预算管理是以预算为载体实施的管理行为，是为实现企业目标而采取的与预算指标有关的管理活动。

它是企业经营管理活动的重要组成部分，它联结着企业控制、激励、考核等功能，是实现企业经营战略目标的重要手段。是企业内部风险控制的一个方面，是以实现企业既定的目标为目的，并达到企业可持续发展的要求的管理行为。

（三）编制全面预算与企业全面预算管理的区别

1、编制全面预算与企业全面预算管理时间上的差异

编制全面预算是一个期间中短暂的时间需完成的工作，其只需要一段时间，通常是年底（或第四季度）编制下一年的预算，企业预算编制应当围绕企业的战略目标和发展规划；预算是全面预算管理的前提，全面预算管理则是贯穿于企业经营的整个期间，是企业管理的基本工具，企业通过全面预算管理的手段，可以达到的实现企业战略目标的目的。

2、编制全面预算与企业全面预算管理范围的区别

编制预算是全面预算管理的一部分，是局部和整体的关系。编制全面预算只需抽调部分专业人员即可完成，全面预算管理则需人人参与，每位员工都是预算的执行者、参与者。从预算的编制到预算的执行、再到预算执行情况的考核，贯穿于企业管理的全过程，贯穿于企业的每个部门，甚至每个员工。

3、编制全面预算与企业全面预算管理内涵不同

企业全面预算管理不仅仅是编几个报表，而是要对企业本期所处的市场环境及经营情况等做出分析、预测，并对企业未来所处的外部环境及内部资源进行评估，做出适合企业发展的人、财、物的资源配置计划，并进行全面有效的管理，达到企业有计划、有组织、按目标经营的目的。所以企业全面预算管理不仅仅是预算，是通过预算的媒介达到管理的目的，对于提升企业管理水平，强化内部风险控制具有非常重要的意义。

二、企业全面预算管理的作用

企业全面预算管理是企业管理的重要组成部分，在激烈的市场竞争中，任何管理漏洞都可能导致企业的失败。全面预算管理对企业的生存、发展显得尤为重要。

（一）是实现企业战略目标的保障

企业战略目标通过全面预算加以具体体现，全面预算管理的过程与企业的经营活动过程是一致的，在这个过程中，也是企业战略目标的实施过程。通过企业全面预算管理可以及时发现市场的风云变幻，经过预算管理风险控制系统反映到管理层，从而使企业能够动态地调配企业资源，为实现企业战略目标打下坚实的基础。

（二）可以有效地进行绩效管理

预算的指标体系是量化的企业管理目标，所以预算的执行结果可以用来考核各管理单元的绩效。将预算与执行情况进行对比和分析，也可以找出经营管理的缺陷，从而有的放矢的改善经营管理，实现预算目标。

（三）合理配置企业资源

预算的编制过程要也是合理配置企业资源的过程，预算的管理执行过程则可以验证企业资源配置的有效性，企业可以对现有资源进行合理的安排使用，达到效益最大化。

（四）降低企业经营管理风险

企业全面预算包含本年正在执行的预算，也包含下一年度预算及滚动的未来几年的预算。在企业全面预算管理的每一环节，都可能使企业面临的潜在风险提前暴露，使企业可以防患未然，采取相应的防范措施，从而达到降低企业经营管理风险的目的。

（五）开源节流提高企业效益

全面预算管理和绩效考核、激励等制度共同作用，可以刺激企业管理单元有动力扩大收入、降低消耗，实现收益最大化。编制全面预算过程中，预算编制人员要对企业所处的内部外部环境进行评估，做出理性分析，从而保证预算的可操作性。预算执行的管理过程通常比较关注收入和成本这两个关键指标的完成情况和变化趋势，这使得预算管理单元对开源节流比较重视，对影响因素会作出迅速有效的反应，进而达到提高企业经济效益的目的。

三、企业实施全面预算管理存在的问题

（一）企业常常重视预算指标的数据，轻视指标的合理性

企业通常是第四季度初编制下一年的预算，企业常常简单的根据上年预测数据，推算下一年的指标，这样很容易忽视第四季度经营环境的不确定性，再则推算的结果也会偏离实际执行情况。企业在编制预算时普遍重视与上年数的简单对比，只要未大幅度地增加或减少即视为可行，不重视考量指标的合理性。

企业集团对子公司的费用常常持不准许增长的潜规则，所导致的后果则是子公司突击花钱完成预算，因为本年花不完，下一年费用预算就要减少，这样就偏离了全面预算管理的目的。

最普遍的问题是预算指标定的过高或过低，不能真实反应企业的实际情况，从而不能达到全面预算管理的真正目的。对于子公司的管理层，基于考核的目的，常常把收入、利润指标定得过低，成本、费用指标定得过高；而集团管理层又要求有较高的收入、利润指标，较低的成本、费用指标，这就形成了一对矛盾。每年预算反复修改的原因在于此。endprint

（二）重视绩效考核结果，轻视预算管理过程

企业全面预算管理已经与绩效考核紧密相连，企业管理层对于绩效考核结果的重视仅仅停留在完成预算指标的层面，较少关注全面预算管理的过程。因为绩效考核结果与每个人的切身利益有关，而预算管理是一个复杂而漫长的过程，当预算指标完成情况偏离预算时，再去追溯预算管理过程就为时已晚。

全面预算管理是一个能够把企业的所有关键问题融合于一体的管理控制方法。企业全面预算管理包含了企业经营管理的各个方面，也涵盖了企业经营活动的全过程，因此全面预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制活动，因此企业要搭建管理架构、充实机构人员、细化职责分工，强化管理层在预算管理中的领导作用。建立符合企业特点的个性化预算管理模式，逐步推进预算项目分类管理，充分发挥全面预算管理在实施战略规划、提高企业经营管理水平的重要作用。

（三）预算指标下达不及时

在实际工作中，预算指标很少能在年初下达，或者不对子公司下达书面预算指标。这个问题已经习以为常，很多企业都存在，已经成为企业管理的缺陷。这会导致子公司完不成预算时，讨价还价，使得全面预算管理措施不能完全落实。

企业应科学地预测未来的经营情况及所面临的市场风险和资金风险等等，使企业未雨绸缪，做出准确的判断和决策，加强预算的准确性，克服偏差大导致的不确定成本费用的大幅增加，使全面预算管理流于形式。要制定合理可行的考核评价指标体系，克服考评体系与预算脱节的现象，避免全面预算管理作用的弱化情况发生。

（四）按时间进度监管不到位

全面预算管理要求预算指标至少分解到季度，但却很少进行季度考核，通常会做季度执行情况分析，对于偏差很少设定合理范围并追究责任。

企业集团汇总预算时常常忽略子公司所处的市场环境的变化，一味地要求收入、利润比上年增长一定的比例，成本、费用指标不能超过上一年。这样大大地削弱了全面预算管理应有的管理功能，变成了讨价还价的数字游戏。企业集团应深入调查研究，协助子公司科学合理地研判市场环境变化、找出对策，控制风险，使预算的变化科学合理有据可依。要将预算按时间和管理单元分解，克服分解不到位导致的监管困难。

这些都需要在全面预算管理中进一步改进。全面预算管理不等于预测，预测只是全面预算管理的一个环节。全面预算管理也不是数据表格的堆砌和罗列，而是一个管理系统。

四、企业实施全面预算管理的改进措施

（一）建立科学合理的预算指标体系

全面预算的编制是全面预算管理重要环节，是全面预算管理的前提和载体。企业要以战略规划目标为导向，结合全面预算管理工作要求，科学、合理配置企业资源，做好全面预算编制工作。根据战略规划、行业形势以及对标企业指标尝试编制多年滚动经营计划，并以此为基础确定每年的预算目标；预算范围全面覆盖生产经营的各个领域，重点加强投融资活动、资本运作、自主创新和产业升级等领域的预算管理；按照“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制预算，并严格履行审批程序。

如果没有一个科学合理的全面预算，管理活动就会偏离企业的目标。编制全面预算不等于预测。全面预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采取的一种风险补救及防御系统，有效的全面预算是企业防范风险的重要措施。企业全面预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业的资金来源和投入、各项业务收入和成本、费用支出、企业的经营成果及其收益分配等活动所作的具体安排。薪酬预算，收入预算，税金、成本预算，费用预算、利润预算、资产负债和权益预算、现金流量预算、资产减值损失预算，公允价值变动收益预算，投资及其收益预算，融资预算，营业外收入及支出预算，担保预算等共同构成企业的全面预算。

（二）建立科学有效的考核评价指标体系和预警体系

跟踪预算执行结果，通过考核评价指标体系进行分析、细化全面预算考核评价指标，针对每年全面预算管理工作重点不同，细化部门及重点项目预算考核评价标准，采取定量为主、定性为辅的考核方式，建立相应的预算考核评价体系，完善全面预算考核机制。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策 。使企业的各项风险通过全面预算管理使其在可控的范围内，达到管理过程与管理目标的有机结合。

（三）强化预算执行分析管控手段

按照年度预算目标，认真及时组织预算指标的分解、下达和实施，主要经营指标和业务量指标至少细化分解到季度。科学细化企业管理的关键环节，对管理活动的重点领域实行项目管理、独立核算， 在企业全面预算的基础上，管控预算的执行过程，细化预算的目标，分析经济活动与预算的关系，找出偏差的原因，修正管理活动的方案，实现企业价值最大化。加强预算执行分析，定期跟踪、深入分析、及时纠偏，强化执行刚性，特别是成本费用预算控制，确保预算目标完成和成本费用有效节约。结合企业财务风险预警，防控财务风险、合理控制投资和债务规模，确保企业健康发展。

通过企业全面预算管理，使企业建立现代化管理制度，增强竞争力，提高企业管理水平、协调、优化、充分利用现有的资源，使企业按照规划发展、协调经营。企业全面预算管理的目标就是企业的战略目标具体化的表现形式，通过全面预算管理使企业的战略目标得以具体贯彻执行。

全面预算管理是企业内部风险控制的组成部分，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合反应企业经营战略的管理机制，贯穿于企业管理的全过程，所以在执行的时候，也会暴露出各样的问题。重视和正确运用全面预算管理工具，对于提升企业现代化管理水平，强化内部风险控制具有非常重要的意义。

健全的全面预算管理是完善的法人治理结构的体现。全面预算管理的目标是企业的战略目标，通过全面预算管理使企业的战略计划得以实施。

参考文献：

[1]吴琼.国企战略目标发展中的全面预算管理[J].现代商业，2011（24）

[2]池鸿雁.企业实行全面预算管理问题的探讨[J].时代金融，2012（18）

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