装卸在货运组织改革中的定位和走向

2014-07-27阳天河

铁道运营技术 2014年2期

阳天河

（南宁铁路局货运处，工程师，广西南宁 541008）

随着货运组织改革的深入推进，以货运受理为界限，全力打造“前店后厂”，“前店”要为客户提供办理货运的最大方便，“后厂”要按市场需求和客户需要来组织运输生产，提高货运效率，实现运输组织由内部生产型向市场导向型转变。装卸作业作为运输生产的一个环节，其装卸效率和质量好坏直接影响“后厂”的生产能力，并影响“前店”的市场信誉和产品开发能力。因此，必须迅速明确装卸在“货改”中的定位和走向，以适应当前货运组织改革的需要。

装卸作为一个特殊的行业，管理体制一直处于动荡不稳的局面，在“站装合一”、“站装分离”等体制中不断调整。以南宁铁路局2000年以来装卸管理体制的历程为例，大体经历了“站装合一”（2000～2005年由站段装管所管理）、“站装分离”（2005～2010年由装卸公司管理）及“辅业”（2010年后由物流公司管理）。频繁的体制调整，极大地削弱了装卸自我发展和服务运输的能力；特别是近几年，中国劳动力成本不断上升以及就业渠道的多元化，致使装卸劳力骤减。装卸设备落后、装卸劳力骤减已成了制约铁路货运平稳发展的瓶颈。

1 铁路装卸的行业特征

1.1 具有明显的行业性装卸是铁路运输中不可或缺的环节，与运输生产、安全直接相关，肩负“装卸排”三项任务中的两项，是整个运输工作的起点和落脚点。装卸发展水平直接影响货运市场开发，事关铁路运输生产安全。可以说没有装卸效率，就没有运输效率。

1.2 具有相对的独立性装卸可在一个站区场所的一定区域内完成生产的全过程，生产组织独立；装卸系统实现完整的经济核算，财务相对独立；装卸产品是作业吨，装卸有一套独特的计算及考核办法，按批准的装卸费率和货主发生联系，使经济收入变得直接和直观。

1.3 具有较强的专业性随着装卸机械化水平的不断提高，装卸机械的科技含量逐步提高，有自己的固定资产和扩大再生产能力。加速装卸机械化，提高车站的办理能力，是铁路现代化建设的重要方面，其专业性将会更强。

1.4 具有相互的依存性装卸为运输生产服务，离不开车站对运输生产的统一指挥和组织领导；车站也需要专业性强、素质高的装卸队伍来实现快装快卸。两者责任关联，不可分割，否则将危及铁路运输安全和装卸系统自身的生存和发展。

1.5 具有独特的人文环境装卸行业产生于古老的港口、码头，是比较低等的谋生手段，受人歧视，由此也形成了“自强不息、抱团取暖、一呼天下应”的人文特质，旧社会就有“一根扁担养全家、四海为家走天下”的说法，日月轮回，生生不息。铁路装卸基本沿袭了这一特质：出外打工、被人歧视的委外工和受车站处罚、无处安置的正式工，构成了装卸队伍的主体，但他们也有尊严，也需要被关注、被尊重，他们需要一个独特的组织或机构来管理他们，在这个组织中，领导重视关爱，工友平等相待，会激发巨大的工作热情。

2 铁路装卸的准确定位

“装卸是运输安全和运输市场中不可替代的重要组成部分”、“装卸带有明显的行业特征和独立的专业特点，事关铁路运输生产安全”、“装卸是铁路运输中不可或缺的环节”以及装卸属于“后厂”范畴等等，这就是给装卸最准确的定位。因而装卸要主动地适应货运生产组织改革的需要，在运输畅通上发挥装卸专业队伍应有的作用，并在路局有急难险重任务的关键时候，充分发挥其独特作用并展示作为。

3 装卸管理体制的走向

“专业人做专业事”，随着铁路货运组织改革的不断推进，对装载质量、装卸安全、装卸效率提出了更高要求，更需要有一支专业化队伍进行装卸作业，配备一批具有较高业务素质的装卸工人和熟悉装卸业务、精通专业技术、忠诚装卸岗位的管理人员，才能从根本上保证行车和运输安全，提高运输效率。建议组建专门的路局装卸管理所，列局附属单位，整合装卸能力，统一装卸管理。其有利条件主要表现在以下5个方面。

3.1 有利于装卸队伍建设生产力三要素中劳动者是最活跃的要素，目前委外工恰恰是制约装卸生产、卸车组织的主要因素。原来行之有效的管理措施，如举办技术业务赛、培训委外队长、“红旗设备”评比、“文明班组”评选等措施没有得到坚持，以致造成当前委外队伍管理松散、人员流失及员工无归属感、对岗位忠诚度低等问题，必须通过强有力的集中管理，恢复原有的管理秩序。

3.2 有利于强化专业管理装卸收入在各物流公司的总收入中占比权重约为3.3%，物流公司把主要精力、财力、物力放在物流业务上，每个物流公司的装卸管理人员仅维持在4～5人，对装卸的技术教育、职工培训、设备管理、队伍稳定重视不够，且投入不足危及装卸安全并阻碍装卸发展，以致近两年来就发生铁路交通一般D类事故2起，委外工伤亡事故2起，事故发生率显著提高。而组建统一管理机构，将分散的装卸管理力量相对集中，有利于强化提高装卸专业化管理，以降低安全风险。

3.3 有利于发展装卸机械化近几年装卸委外工人数每年骤减800人，因此必须通过发展机械化，减少对人工的依赖，才能破解困局。但资金分散难以推进机械化发展，如每年初货运处提出的装卸机械发展计划，其满足率不到60%。装卸部门独立核算的10年（2000～2010年），固定资产从1.0亿元攀升到2.3亿元，根据机械化作业量的变化和占领市场的需要，对装卸机械设备可进行合理布局，科学配置，加强对资产的监督和管理，足额提取设备折旧，注重投入产出比和资本增值，利用自有资金大量投入装载机、叉车、挖掘机和叉车托盘，可提高装卸效率。

3.4 有利于装卸生产组织近几年，装卸生产组织日趋困难，特别是节假日，站内劳力尚能保持70%，但专用线的劳力基本低于20%，如要跨公司、跨区域调剂劳力、机力就更加困难。在劳动力持续萎缩的情况下，组建统一管理机构，可以凭借全局一盘棋的优势，因势利导，通过优化劳动力和设备、机具布局，减少作业量少的车站的劳力布置，设置机动装卸队和装卸调度，遇需应急卸车时，可及时对劳力、机力进行调剂，同时通过减少用工、提高在岗委外工的报酬等措施来提高应急卸车能力。

3.5 有利于管理精细化长期以来，装卸部门都是在“独立核算、自负盈亏、自我发展、自我积累”的体制下生存、发展。近两年由于社会物价水平不断上涨，而装卸费持续偏低，导致装卸陷入全面亏损状态，2012年全局物流公司装卸盈亏情况见表1。但是，随着2013年2月装卸费率调整，通过精细化管理，压缩材料、配件、能源消耗，统筹内部资金调剂，可以做到盈亏平衡。

表1 2012年全局装卸收支情况统计表

4 装卸体制改革的实施建议

建议对组建的局装卸管理所的管理职责进行调整；各物流公司将装卸按运输辅业移交到站段，由站段对装卸安全生产和经营管理负责并明确管理分工；同时要解决好在实际操作中的财务核算及装卸作业量的问题，以确保装卸制度改革的顺利进行。

4.1 机构建立和装卸管理职责调整成立铁路局装卸管理所，按隶属路局货运处的自收自支附属机构管理，负责技术设备、装卸调度、安全业务、财务劳资工作，对装卸技术、业务、安全、生产组织、基础等进行专业、行业管理。其职责为：

1）负责对全局铁路货物装卸的行业管理和监管，对合资铁路、地方铁路和专用线（含专用铁路）装卸的监管和指导，贯彻执行国家、铁路总公司有关铁路装卸搬运工作的政策、法律、法规。

2）负责全局铁路装卸规章、教育培训、管理制度建设和技术管理工作。

3）根据路局年度装卸任务计划，负责编制下达相关站段年度经营计划并对其装卸经营情况进行监管，抓好装卸生产经营情况的统计、分析及财务清算工作，负责装卸生产任务的考核。

4）负责统筹调剂使用装卸更新改造和发展资金，统筹调剂平衡困难和丰盈站点的成本和收益。

5）负责全局铁路装卸生产能力的建设和监督管理，审查货场主型装卸机械的变更及布局调整。

6）负责监督、指导全局铁路装卸生产组织。

7）负责全局装卸费率的审批及装卸收费工作的监督管理。

8）负责委外工作管理及相关协议签订，负责审批地方装卸队伍进入铁路装卸作业的市场准入，落实铁路装卸“五统一”管理制度。

4.2 业务调整各物流公司的装卸业务交相应运输站段承担，站段按其他业务核算，由站段作为专项收支科目分帐管理核算。为确保设备及时维护和有利于管理委外队伍，保证材料配件和维修资金的及时到位，确保正常运输生产，除大额资金需站段长签署外，建议日常支出由站段长委托装卸作业所长负责直接控制，由各装卸作业所自行支付装卸生产成本和与委外合作企业进行工资清算往来。

4.3 管理分工装卸业务调整后，装卸业务由货运处对口管理。车务站段承担装卸业务的安全、经营、路风、稳定和技术设备等管理主体责任，全面负责所属装卸的人事、劳资、财务等日常管理工作；负责完成路局下达的装卸安全经营目标；负责落实装卸安全生产管理制度，落实作业标准化；负责运输生产统一指挥，最大能力利用装卸资源和机力、劳力，确保装卸安全生产，提高装卸效率、装卸收入和控制支出成本；负责执行货场装卸“五统一”管理，与地方委外公司签订装卸业务委托协议。

站段设置装卸管理科或客货科设专职装卸管理人员1～2名，负责本单位装卸技术、业务等专业管理，协调运、货、装结合部问题，落实装卸生产组织和装卸车效率。各站段装卸管理所，改名为装卸作业所，作为站段的车间进行管理。装卸作业所所长由站段任命。

4.4 人员移交各物流公司装卸管理所的人员按现状随业务移交到相应车务站段。公司机关装卸业务技术人员一部分移交到路局装卸管理所、一部分移交相应站段。

4.5 资产划转各物流公司的装卸设备设施和房屋资产全部按业务划转分别划转到相应车务站段。

4.6 实际操作中需解决的几个问题

4.6.1 财务独立核算

1）成本核算问题。装卸是高投入、低产出的行业，除路工工资成本以外，装卸设备运用成本高（含维修、电力、燃料、材料配件等），约占29%，必须通过集中的财务部门下达成本预算，实行全成本预算，才能既可控制成本增加，又能保障装卸设备运用成本的合理支出，历史上由站段分管装卸财务，由于相当一部分站段资金、成本紧张，容易导致挤占成本、无法保证装卸设备安全运用的弊端。

2）盈亏平衡问题。各站段所在站点装卸收益和负担的成本极不均衡，装卸资源、资金分散，尤其茂名、湛江、柳东、柳北、桂林北、贵港、黎塘等装管所因职工人员多，工作量少，长期处于亏损状态，划归站段管理后，若铁路局装卸管理机构没有财务部门进行盈亏平衡调剂和统筹安排更新改造资金，将使相关站段进一步陷入困境，影响队伍稳定和安全生产，设备集中更新改造跟不上运输生产需要。只有通过集中的财务部门下达允许亏损的负利润指标，调剂那些盈利装卸单位的资金才能保持装卸部门的正常生产。

3）跨站段应急卸车劳力、机力调动的清算问题。跨站段应急卸车时，会发生装卸工工资、设备燃料、交通住宿、伙食等费用，存在成本清算问题，只有统一财务，才有利于应急成本核算。

4.6.2 装卸作业量问题必须建立对站段的装卸安全、经营激励考核机制，统一安全和利益目标。按季度，把装卸安全、收入、绩效等主要指标纳入路局对站段的经营责任制进行考核，力度同等于货运相关指标，激励站段做大装卸收入，防止挤占装卸成本。坚持全局装卸归口经营管理，装卸划归站段后，凡铁路货场（含主业和多经投资货场）坚持装卸业务均由装卸管理所统一经营和管理，形成规模效应。并建立铁路装卸、专用线装卸协调发展机制。