重大科技项目的组织结构策略

2014-07-27张绍辉

创新科技 2014年6期

关键词：层面项目管理协同

张绍辉

（河南大学工商管理学院，河南开封 475000）

重大科技项目的组织结构策略

张绍辉

（河南大学工商管理学院，河南开封 475000）

文章从开放性组织理论入手，对我国重大科技项目管理的模式进行了分析。通过理论分析和实证分析构建了重大科技项目管理的开放系统抽象模型，并以此为基础设计出重大科技项目的组织协同模型，提出了四层协同管理的思想，强调遵循以流程为主导维度，实现再造组织单元的策略。为实现保障重大科技项目的管理和执行，在组织结构设计方面提供参考。

科研管理；重大科技项目；开放组织理论；协同

1 引言

本文讨论的重大科研项目是国家科学研究计划体系的重要部分，是国家或部门为实现科技领域的重大战略目标而设立的科学研究计划。如我们所熟知的国家重点基础研究发展计划（973）、国家高科技研究发展计划（863）、国家科技支撑计划、国家科技重大项目和中国科学院重大科研项目等等，这些都体现了国家发展的战略意图。正是这些重大科技项目的实施，在2013年，我国才成功实现了“嫦娥”探月、“蛟龙”下海、“雪龙”环游南极、高速移动网络和中国天地往返运输系统首次应用性太空飞行。

2012年至2014年初，通过对“十二五”期间的一些国家重大研究项目的执行情况的调研，发现困扰重大科技项目执行的并不仅仅是科学问题本身，还有对缺失科学组织的架构和安排而造成的项目执行困境，使得项目的进展、深化和科研经费的管理以及科学问题的拓展和应用等方面遇到阻碍。本文将从重大科技项目的管理和执行角度入手，讨论怎样的组织结构和管理是有效率的。

2 重大科技项目的概念和特点

重大科技项目管理本身就是一件科学性问题，重大科技项目管理中的组织结构问题也一直是重大科技项目战略的重点探讨问题。

目前，学术界对重大科技项目并没有一个完整、统一的定义。张智文、申金升（1998）提出，重大科技项目具有先导性、前瞻性、综合性、影响或效益的广泛性、长期性、高投入与高风险性、组织管理的复杂性等特点[1]。兰劲松、薛天祥（1999）参考阿威克教授的观点界定重大科技项目是“国家科学研究计划中意义重大、规模庞大、耗资巨大、内容涉及广、研究周期长的科技项目”，并总结出重、大、难、深的特点[2]；陈省平等（2007）认为“重大科技项目是围绕国家战略目标”对经济、社会发展有重大影响，是参与人类科学竞争的重点领域。具有瞄准国际前沿和重大问题，开展高技术研究，需要组织团队长期公关的特点[3]。倪健（2006）从管理视角分析我国的重大科技项目必然体现了政府意志，须通过国家管理有效整合科技资源[4]；孙立宏（2012）通过分析国家重大科技项目的管理模式，介绍了重大科技项目征集和遴选所遵循的程序以及项目立项、实施和验收绩效评估管理机制，重大科技项目体现政府意志、整合科技资源、高投入与高风险性、组织管理复杂的特点[5]。

综合上述分析，重大科技项目管理和实施，必须依靠国家力量的支撑和开放性组织管理模式。科学家、某一管理部门或单个的科技团队都无法把握重大科技项目的复杂成因，无法解决实施进程控制的问题。松散的，封闭的，缺失严密组织构架的管理也是无法解决项目实施过程中的效率和风险瓶颈。

3 开放系统的组织策略

重大科技项目定义和特点决定了管理和执行时必然需要一个开放式的组织系统。组织理论最大的进展就是区分了对封闭系统和开放系统（W·Richard Scott，1981）。理性系统组织和自然系统组织都属于封闭系统，它是自治的，封闭的，是与外部世界隔离的[6]。而重大科技项目从选题到执行，需要根据环境、信息的变化，调整分配和科技计划编制，仅通过内部设计使组织更加有效是不能实现重大科技项目实施的。封闭系统管理简单，环境稳定，是可预见的，不会受到干涉而引起问题，这些都不能解决重大科技项目动态管理的问题。

因此，对重大科技项目的管理和执行，首要的问题就是开放系统流。从组织理论的研究我们知道，系统流主要包括物质流、能量流、信息流。随着系统复杂程度和组成部分之间连接紧密程度的增大，系统各组成部分之间、系统与环境之间以及系统和其他系统之间所交换的系统流的属性及相对重要性也会发生变化。重大科技项目从选题——科技指南的形成——重大科技项目的遴选——协同科技攻关体系的搭建——项目的执行——科研进度反馈——科技再创新等等，整个流程都需要政策、信息、监督、分配、执行等多渠道的高效流转，为更加合理的调整战略提供依据。

开放系统理论正如其名，它是非封闭性的，Richard L.Daft（2003）在其著作《Essentials of organization Throry&Design》中指出组织开放系统，即“开放系统必须要和环境相互作用以便生存；它在消耗资源的同时也在向环境输送资源。”重大科技项目的计划来自国家战略的需求，是科学进步和社会发展的结果，是人类探索未知的欲望，因此开放的环境才是重大科技项目计划产生的必要条件，开放的组织结构正是可以为重大科技项目的管理和执行引入更高效的因素，是项目在进展过程中不断地变换并且适应环境，为创新带来可能。开放组织系统是一个复杂的管理系统，更是重大科技项目组织结构的合理选择。

根据Ashby（1952）、Buckley（1962）、Swinth（1972）等关于开放系统组织的研究，我们可以将重大科技项目的管理和执行的组织设计进行一种抽象，如图1，可将其视为自我调节系统，突出运行、控制、政策三个中心以及他们之间各种流的重要性。政策中心设定系统目标和程序。政策中心响应国家和民生需求（图1中的流-1），政策中心通过收集选题使问题更加集中和明确（流-2），这些信息形成政策中心的指令和程序，通过科技目标和计划传递给控制中心（流-3），控制中心对运行层运用政策中心设定的程序和规则，以指令形式下达给运行中心（流-4），促使运行层开展项目的管理和研究；控制中心的另一项任务就是监督输出，将项目的变化和研究进度转换成可供决策的依据（流-5、流-6），将输出的数量和质量与政策中心制定的标准相比较，从而判断是否继续或追加投入，或调整，或给予指导，并形成新的规则。运行中心和政策中心以及控制中心，通过反馈（流-7、流-8）解决外部环境带来的干扰，帮助政策中心调整程序和目标，也通过运行中心的反馈来判断是否需要控制中心重新制订规则。这个模型的关键点是通过解决效率问题来解决系统的稳定问题，这其中特别强调组织外部、内部都需要遵守流程和协同机制的作用。

图 1 重大科技项目管理的开放系统抽象模型（参考了Sw inth的控制系统抽象模型，1974）

图 2 国家科技组织体系构架图（参考：易春、赵煜明，2013）

重大科技项目管理的开放系统抽象模型特别强调组织运行层面，即系统中科研项目的实施和管理过程作用。科学技术部信息中心搭建了国家科技计划项目申报中心和国家科技经费预算申报管理中心，有效地实现了信息的快速高效传递，并且通过各级责任层面实现了目标和计划的下达，通过数据网络化服务更大范围地获得反馈信息。两个数据中心和系统化的组织结构，有效地提升了重大科技项目的管理效率，也大大降低了管理风险。

4 “组织协同式”管理结构

在这个模型基础上，我们就要考虑如何使解决现实当中影响重大科技项目管理和执行的问题，还需要理清我国重大科技项目的已有管理模式。根据易春，赵煜明（2013）的研究[7]，我国的科技组织体系构架如图2所示。结合重大科技项目管理的开放系统抽象模型，可以将我国的科技组织框架分为四个层面，第一层面就是对需求的分析整理层面；第二层面是控制层面，负责重大科技项目的下达和处理反馈的管理机构；第三层面是具体的重大科技项目的责任层面，这个层面兼顾了向下传达指令和收集信息和向上反馈的任务。第四层面就是基于运行中心职责的关键行动层。

从图2可以看出，我国的科技管理的纵向结构是十分清晰的，但是就科技管理和科技资源的布局来看却存在四个层面的交叉，这个现象造成了一些科技资源分配对象化、科技资源信息不对称和区域分布差异等问题。

消除组织中结构性交叉和重叠，我们认为一种可行的办法就是优化系统流，形成协同机制。协同机制，正是指通过协调两个或多个不同的个体或者组织对资源进行配置，达成协同完成目标的过程或能力的机制。就重大科技项目管理和执行来说，需要多个组织的协同，需要正式组织和非正式组织以及个人的协同，需要战略布局和科研主体能力的协同，需要跨行业、跨学科的信息、技术和资源的协同。

基于上述分析，我们可以看出，重大科技项目的管理可以分为四个层面（如图3）：

图 3 重大科技项目的组织协同模型（参考Nadler and Tushman，1977）

第一层面是政策层面，重点梳理，规划国家需求，形成顶层设计，这个层面不具体体现在某一个人或机构，是国家发展和战略格局的部署。1998年6月，我国专门成立了国家科技教育领导小组，实现了国家科技工作的宏观指导和整体协调。2006年国务院颁布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要2006～2020年》（以下简称《纲要》），《纲要》中确定了未来15年我国科技战略，部署了11个国民经济和社会发展的重点领域、16个重大专项、8个技术领域的72项前沿技术、18个基础科学问题以及提出实施的4个重大科学研究计划。这些重大科研问题构成了我国中长期科技战略路线图，成为我国科技计划体系的主体内容。

第二层面属于控制中心层面，负责解释并下达第一层面的目标和计划，主要由国家和地方科技计划管理部门执行。科技部的职能就是对国家科技战略的实施、管理和发展总负责；各省、自治区、直辖市和地级市的科技厅和科技局对本行政区域内的科技工作总负责。这就构成了我国科技计划体系主线路[8]。另外，国家自然科学基金委、全国哲学社会科学规划办公室、其他部委，以及各省、自治区、直辖市和地级市均设置相应的科技项目计划部门，共同构成了我国条理清晰、脉络分明的纵向科技计划体系。由于重大科技项目的特点，必然决定了其不可能脱离国家科技计划体系的管理，这是我国具有中国特色的社会主义的根本制度所确定的。

第三层面兼顾控制中心下端和运行层面，是重大科技项目的具体实施和管理的层面。按照我国科技管理体系，重大科技项目实施和监督管理单位一般包括科技部或其他部委、中国科学院、相关行业局或省科技厅、专业或行业的专家委员会、项目组织单位和课题组织单位、产业技术研发中心以及首席科学家等。构成以第一牵头单位或首席科学家为主导的责任机制。正是这个核心层面，促成了图1所示的组织协同模型的成立，从选题——科技指南的形成——重大科技项目的遴选——协同科技攻关体系的搭建——项目的执行——科研进度反馈——科技再创新，成为科技信息顺利流转的关键。这个层面衔接第二层面，向第四层面下达指令，同时向第一和第二层面反馈，重大科技项目的运行和管理信息。

第四层面就是运行层面，主要由具体实施重大科技项目的课题组构成，各课题组在总负责人的统一规划内，开展科研攻关。这是组织协同模型中系统最为庞大的中坚力量，是重大科技项目实施、落地的终极环节，也是第二和第三层面实施监管和战略布局的重点。科研人员和科技管理人员大部分都集中在这个层面，为落实顶层设计开展工作。第四层面一般来说集中在科研院所、高校和企业。他们构成了我国科学研究工作的运行中心。

基于我们构建的重大科技项目开放系统抽象模型，所设计的重大科技项目的组织协同模型，我们可以看出这是一个层层包容的结构，每个低级的层面，需要从其高一级的层面获得指令，各层面需要按照第一层面设计的程序和目标共同努力。每个层面以其开放系统流的方式向其他层面传递信息，更重要的是通过信息流的传递向上一级反馈，最大限度地消灭信息不对称，依靠第一和第二层面提供的公共平台构建开放环境。各层面内部的组织同样在各层面内协同，不需要跨层级的协同，大大降低寻找协同对象带来的额外成本，原因是属于同一个层面的组织具有有效对话能力，而且低级的层面从属高级层面的指令，形成了各层面内部的组织协同有效信息和向上、向下实现传递的组织结构。目前，两个国家科技计划项目管理数据平台有效地解决了信息问题。但是，还存在着向上反馈渠道不畅的现象，使得高级层面所能够获得的信息不够全面和客观，也使第一、二层面的目标制定和程序设计增加的成本。

2011年，教育部启动了“高等学校创新能力提升计划”（简称“2011计划”），该计划的实施正是组织协同模型的一个实证案例，通过建立的“协同创新中心”，有效地促进高校的创新能力，实现了高校与高校、地方政府、科研院所、企业或国外科研机构的协同攻关，探索出很多解决重大问题研究的组织结构和运行模式。但是，由于这个计划的启动尚缺乏有效的信息传递机制和平台，还存在系统流瓶颈的问题，还没有使这项计划发挥最大的创新优势。如果教育部可以基于开放系统的抽象模型搭建信息网络中心的话，就可以解决政策制定、经费管理、项目实施及评价以及拓展管理的效率问题，实现管理风险的合理控制。